Качество товара и его роль в конкурентной борьбе (стр. 4 из 7)
На рис.2 изображены четыре конкурентных силы, определяющие привлекательность отрасли и позиции данной фирмы в конкурентной борьбе в отрасли, а именно:
1. появление новых конкурентов
2. угроза замены данного продукта новыми
3. сила позиции поставщиков
4. сила позиции покупателей
Рис.2 Концепция конкуренции[4]
Рассмотрим эти конкурентные силы.
При оценке угрозы появления новых конкурентовнеобходимо руководствоваться понятием «барьер входа в отрасль», высоту которого следует учитывать как организациям, которые находятся внутри отрасли (для них чем выше барьер, тем лучше), так и организациям, которые предполагают осуществить выход в новую отрасль (для них чем ниже барьер, тем лучше). Высота барьера осуществляется следующими факторами:
Экономикой масштабов.Обычно организации, впервые появившиеся на рынке, начинают деятельность по сбыту нового продукта в масштабах существенно меньших, нежели его традиционные производители. Поэтому их производственно-сбытовые издержки выше, что обуславливает при примерном равенстве рыночных цен получение меньшей прибыли, а может быть и убытки.
Привычностью марки товара. Потребители конкретных товаров ориентированы на приобретение товаров определенных марок. Новым производителям необходимо свою марку сделать популярной среди новых потребителей.
Затратами на новые основные фонды, которые во многих случаях требуется создавать для выпуска нового продукта.
Доступом к системе товародвижения. Традиционные производители данной отрасли могут создать барьеры для новых производителей на пути их проникновения в функционирующие сбытовые сети. В этом случае новым производителям придется создавать свои каналы сбыта, что требует высоких затрат.
Возможными ответными действиями предприятий отрасли, направленными на защиту своих интересов. Например отказ в продаже патентов и т. д.
Что касается угрозы замены данного продукта новыми, то имеется в виду производство новых продуктов, удовлетворяющих ту же потребность, но созданных на основе совершенно новых принципов. Кроме того, необходимо принимать в расчет, предрасположен ли потребитель к замене традиционно покупаемых товаров.
Сила позиции поставщиков. Она во многом определяется типом рынка, на котором действуют поставщики и предприятияотрасли. Если это рынок поставщиков, когда они диктуют свои условия предприятиям отрасли, то последние находятся в менее выигрышной позиции, по сравнению с тем, когда они доминируют на рынке (рынок потребителей). Сила позиции поставщиков определяется следующими факторами:
· разнообразием и высоким качеством поставляемых продуктов и предоставляемых услуг.
· наличием возможности смены поставщиков.
· величиной затрат переключения потребителей на использование продукции других поставщиков.
· величиной объемов продукции, закупаемой у поставщиков. Большие объемы закупки сырья, материалов, комплектующих, всего необходимого для ведения производства делают поставщиков более зависимыми от предприятий, осуществляющих масштабные закупки.
Сила позиции покупателей.Она, как и в предыдущем случае во многом определяется типом рынка, на котором действуют предприятия отрасли и покупатели их продукции. Имеются в виду рынки производителя и покупателя, соответственно. Сила позиции покупателей определяется в первую очередь следующими факторами: возможностью переключиться на использование других продуктов; затратами, связанными с этим переключением; объемом закупаемых продуктов.
Рассмотренные выше четыре группы факторов определяют привлекательность отрасли и целесообразность вести в ней бизнес. Поскольку эти факторы влияют на цены, издержки, инвестиции, то они определяют уровень прибыльности организаций данной отрасли. Исследования, проведенные в указанных направлениях дадут фирме возможность определить конкурентный «климат», интенсивность соперничества и тип конкурентного преимущества, которым владеет каждый из конкурентов.
2.3. Выбор приоритетных конкурентов и определение конкурентных стратегий.
Для каждого рынка должны быть идентифицированы наиболее опасные (приоритетные) конкуренты. Первый шаг в определении приоритетных конкурентов обычно осуществляется исходя из определенных концепций (Приложение 1). Так в зависимости от своей роли в конкурентной борьбе все организации могут быть разделены на четыре группы: рыночный лидер, претендент, последователь и организация, нашедшая рыночную нишу (см приложение 3).
Рыночный лидер- организация с наибольшей рыночной долей в отрасли. Такие организации обычно бывают также лидерами в области ценовой политики, разработки новых продуктов, оптимизации затрат на маркетинг. Для того, чтобы остаться рыночным лидером организация должна действовать на трех фронтах. Во-первых, она старается расширить рынок или путем привлечения новых покупателей, или путем нахождения новых сфер применения выпускаемым продуктам, или путем увеличения частоты применения выпускаемых. Во-вторых, старается увеличить свою рыночную долю, хотя это автоматически не приводит к увеличению прибыли, так как цена такого расширения может быть чрезмерно высокой. В-третьих, постоянно предохранять свой бизнес от посягательств конкурентов. Для этого используются оборонительные стратегии.
Рис.3 Оборонительные стратегии
Выделяют следующие виды оборонительной стратегии: позиционная оборона, упреждающая оборона, оборона с контрнаступлением, мобильная оборона, сжимающая оборона.
Позиционная оборона направлена на создание трудно преодолимых барьеров вокруг своей текущей позиции; в чистом виде редко приводит к успеху, так как должна сопровождаться изменением производственно-сбытовой политики и приспособлением к изменениям внешней среды.
Фланговая оборонанаправлена на защиту наиболее уязвимых мест в позиции организации на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты.
Упреждающая оборона основана на предвосхищающих действиях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее, например, предвидя появление на рынке нового конкурента, можно снизить цену на свою продукцию.
Оборона с контрнаступлениемиспользуется рыночным лидером, если не дали эффекта упреждающая и фланговая оборонительная стратегии. Лидер может сделать паузу, чтобы увидеть слабые места атакующего конкурента, после чего ударить наверняка (например, противопоставить надежность своих изделий недоработкам в новинках конкурента).
Мобильная оборона направлена на распространение своей деятельности на новые рынки с целью создания плацдарма для будущих оборонительных и наступательных действий. Путем расширения рынка организация перемещает фокус своих действий с текущего продукта к более полному пониманию глубинных запросов потребителей. В силу значительности потенциала лидера это делает малоперспективным атаки со стороны конкурентов.
Сжимающая оборона основана на «сдаче» ослабленных рыночных территорий конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более значительных и сильных; позволяет экономить ресурсы, рационально использовать средства, отпущенные на маркетинговые действия.
Рыночный претендент- организация в отрасли, которая борется за увеличение рыночной доли, за вхождение в число лидеров. В зависимости от прочности позиции на рынке рыночного лидера и своих возможностей рыночный претендент может достигать свои цели, используя различные атаковые стратегии.
Атаковая стратегия– это стратегия конкурентной борьбы, используемая рыночным претендентом в борьбе за рынки сбыта. Выделяют пять типов атаковых стратегий.
Фронтальная атака характеризуется активными действиями на позиции конкурента, попытками превзойти его по сильным аспектам его деятельности (продукты, реклама, цены и т.д.). для ее реализации организация должна иметь ресурсов больше, чем конкурент и быть в состоянии вести длительные «боевые действия».
Фланговая атаканаправлен на слабые места в позиции конкурентов, концентрирует усилия на получение преимуществ в этих слабых местах; часто проводится неожиданно для конкурентов.
Атака с окружением предполагает атаку со всех направлений, что вынуждает конкурента держать оборону по все направлениям; применяется, когда рыночный претендент надеется за короткий срок сломить волю конкурента к сопротивлению. Один из вариантов – значительное расширение количества модификаций продукта с одновременным резким расширением диапазона цен.
Обходная атака- вид косвенной атаки, реализуемой, как правило, в одном из следующих видов: диверсификация производства, освоение новых географических рыков, осуществление нового скачка в технологии. Достигнув преимуществ на более «легких» рынках, осуществляется атака на основные области деятельности конкурента.
Партизанская атаказаключается небольших периодических атаках в целях деморализации конкурента, развития у него чувства неуверенности (выборочные снижения цен и интенсивное продвижение продукта, использование слабых с правовой точки зрения мест в деятельности конкурента). Такую стратегию обычно используют небольшие фирмы против более крупных конкурентов.