3 Более подробно вопросы стратегического управления рассмотрены в соответствующем разделе пакета.
6 В данный момент системы управления существующими федеральными университетами еще только проходят стадию формирования. После перехода в статус автономных учреждений и выхода закона о федеральных университетах данные структуры будут изменены. Однако ряд проблем и рисков можно выявить уже сейчас на стадии планирования изменений. Одним из инструментов для более взвешенного подхода к предстоящим изменениям является обмен опытом и тесное сотрудничество при решении данной задачи.
В качестве примера разграничения полномочий различных органов управления в Приложении 1 приведен опыт МИСиС по решению данной задачи в свете предстоящего перехода в статус Национального исследовательского технологического университета в форме автономного учреждения.
2. Вопросы формирования кадровой политики
2.1 Общие кадровые проблемы, встающие перед создаваемым федеральным университетом
Вопросы формирования кадровой политики в части стимулирования научно-инновационной деятельности подробно рассмотрены в материалах, посвященных реформированию организационных структур, отвечающих за научно-инновационную деятельность вуза. Поэтому в рамках данного документа мы остановимся на общих кадровых проблемах, связанных с созданием федерального университета, и на вопросах кадровой политики в отношении профессорско-преподавательского состава и административно-управленческого персонала.
Кадровая политика в любой организации в период изменений приобретает огромное значение. Это связано и с изменениями в организационной структуре, которые влекут за собой изменение штатного расписания, и с общей атмосферой в коллективе. Страх потерять свое место часто провоцирует лучших специалистов на поиск работы задолго до того, как будет понятен их статус в новой оргструктуре.
При создании федерального университета, особенно путем объединения нескольких вузов, такие страхи имеют под собой вполне реальную почву. От нового вуза требуется соответствие качественно новым требованиям, и это проецируется и на требования к квалификации персонала. А при объединении нескольких вузов остро встает проблема оптимизации ресурсов и исключения дублирования функций как в части административно-хозяйственной деятельности, так и в части одинаковых кафедр, на которых ранее читались дисциплины по схожим программам.
Реорганизация в любой форме влечет за собой пересмотр штатного расписания, должностных обязанностей и требований к квалификации. При этом зачастую возникают новые подразделения, сотрудники которых начинают выполнять ранее несвойственные им функции. Например, служба охраны может быть преобразована в управление по режиму и безопасности жизнедеятельности, в функции которого начнут входить ранее не выполняющиеся задачи: видеонаблюдение, пожарная безопасность и др. При этом новое подразделение будет оснащено современными техническими средствами, которые требуют определенной квалификации сотрудников. Персонал, ранее выполнявший исключительно охранные функции, может быть не готов к решению новых задач с использованием современного оборудования.
Решение подобных задач требует комплексного подхода к проектированию новой организационной структуры и мощной информационной поддержки внутри коллектива. Логичность, обоснованность и прозрачность новой кадровой политики, донесенной до каждого сотрудника, может не только снять напряжение в коллективе, но и послужить стимулом к его сплочению для решения задачи построения качественно нового университета.
Современные методы и подходы к формированию и внедрению кадровых реформ, широко используемые в бизнес-среде, не всегда применимы к среде академической в силу ее специфичности. Так, после развала системы образования в 80-90-х гг. прошлого века, большинство оставшихся в вузах сотрудников отличаются демократическим духом, не воспринимающим жесткие рамки бизнеса. Именно на этом базисе функционирует большинство научных и педагогических школ вузов, которые являются основой образовательной и научной деятельности для создаваемого федерального университета. Кроме того, массовое увольнение сотрудников, часто применяемое в бизнесе при оптимизации ресурсов, в академической среде невозможно по политическим причинам.
Однако особый менталитет профессорско-преподавательского и научного персонала вузов все же требует корректив, которые диктуются новыми условиями и новыми требованиями к федеральному университету в целом. На старом базисе невозможно построение вуза, отвечающего высоким стратегическим целям, использующего современные образовательные технологии и интенсивно развивающего научно-инновационную деятельность.
2.2.1 Мотивационные аспекты
Как уже упоминалось выше, одним из инструментов для смягчения проводимых кадровых реформ является мощный внутренний пиар всех происходящих процессов. Цели и задачи создания нового университета должны быть донесены до каждого сотрудника, что обеспечит основу для понимания последующих за этим изменений.
Внутренний пиар может включать в себя как выступления руководства федеральным университетом перед коллективом на общих собраниях, так и использование других средств и методов. Например, использование корпоративных СМИ (газет, телевидения, сайта и т.д.), формирование общественных групп с привлечением широкого круга сотрудников для решения конкретных практических задач, проведение семинаров и круглых столов и т.д.
Кроме этого, целесообразно использовать разнообразные методы сплочения коллектива и командообразования - от коллективных мероприятий, до организации групп по интересам. Эти же мероприятия можно использовать и с целью постепенного изменения менталитета сотрудников в сторону позитивного принятия и поддержки проводимых изменений.
Среди средств мотивации и активного вовлечения персонала в процессы реформирования можно отметить построение прозрачной схемы оплаты труда и планомерное повышение квалификации сотрудников в соответствии с новыми требованиями к должностям.
В условиях перехода на новую систему оплаты труда вопросы финансовой мотивации становятся как нельзя более актуальными для всех вузов и, в частности, для федеральных университетов в форме автономных учреждений. Как и любые изменения, особенно касающиеся заработной платы сотрудников, само это нововведение может вызвать волну негатива. Тем не менее разумный подход и полная открытость как новых требований к квалификациям, так и принципов формирования постоянной и стимулирующей составляющих зарплаты может превратить новую систему оплаты труда в инструмент поддержки проводимых реформ. Среди целей и задач, преследуемых грамотно разработанной методикой формирования и внедрения новой системы оплаты труда в вузе:
- оптимизация расходов на оплату труда сотрудников вуза;
- обеспечение гибкости принципов установления и изменения уровня дохода для различных групп и категорий персонала;
- обеспечение соответствия уровня заработной платы уровню квалификации и сложности выполняемых работ;
- приведение уровней должностных окладов специалистов в соответствие со спецификой рынка труда, позволяющее решать проблемы с привлечением и удержанием работников дефицитных специальностей сферы образования;
- обеспечение функционирования механизмов контроля и управления целевым трудовым поведением работников.
Для разработки и внедрения новой системы оплаты труда может быть сформирована рабочая группа, деятельность которой будет широко освещаться во внутренних средствах массовой информации и на внутривузовских мероприятиях. Результатами работы такой группы может стать концепция системы оплаты и стимулирования труда и план мероприятий по ее внедрению, а также ряд нормативных документов, например:
- модель системы оплаты и стимулирования труда сотрудников вуза;
- методика установления/изменения постоянной части оплаты труда;
- методика оценки деятельности работников;
- перечень показателей и критериев премирования и шкал их расчета для должностей руководителей учреждений;
- план мероприятий по формированию составляющих системы оплаты и стимулирования труда работников различных групп и категорий;
- положение об оплате труда сотрудников вуза;
- положение о материальном стимулировании работников;
- положение о компенсациях и льготах.
2.2.2 Оценка персонала и повышение квалификации
Особого внимания заслуживает методика и критерии оценки деятельности работников, которые могут не только использоваться при формировании заработной платы сотрудников, но и стать основой для построения системы повышения квалификации сотрудников, а также служить одним из способов планирования достижения целевых показателей программы развития федерального университета (например, количество публикаций).
При этом стоит отдавать себе отчет в том, что если для административно-хозяйственных работников и управленцев возможно применение методик, апробированных в бизнес-среде (KPI, Assessment-center, BSC и т.д.), то для научных и особенно педагогических кадров такие подходы неприемлемы. Это связано как с особым менталитетом данных категорий персонала, так и со спецификой их деятельности. Также стоит принимать во внимание средний возраст научных и педагогических работников вуза, который гораздо выше, чем в среднем по бизнес-среде, что делает неприменимыми большинство активных методик оценки персонала. Хотя в академической среде также стоит проблема омоложения кадров, но не столь остро. Это связано с устойчивым стереотипом восприятия пожилого преподавателя/ученого как «корифея» в своей области.