Организационные вопросы управления федеральным университетом (стр. 3 из 6)

Планирование и регулярное проведение повышения квалификации сотрудников способно не только решить кадровые проблемы, вызванные реорганизацией штатной структуры и изменившимися требованиями к должностям. Тщательное планирование обучения способно повлиять на его лояльность по отношению к вузу за счет появления уверенности в том, что и сам вуз заинтересован в нем, как в работнике.

Однако, как и для любого другого инструмента, для повышения квалификации справедливо утверждение о прямой зависимости между его эффективностью и уровнем

планирования. Бессистемное обучение способно привести к нерациональному расходованию средств и негативной реакции со стороны сотрудников.

И наоборот, если самому обучению предшествует стадия тщательного планирования, на которой определяются целевые значения компетенций сотрудника, текущее отклонение от этих компетенций, строится индивидуальная траектория обучения, и все эти сведения доводятся до сотрудника, то резко возрастает как его мотивация на самообучение, так и его удовлетворенность своей работой в данной организации.

Разрабатывая структуру системы обучения, не следует забывать и про оценку результатов обучения, без которой нельзя судить о достижении или не достижении целевых значений компетенций и формировать дальнейшие планы повышения квалификации сотрудников, т.е. внедрить систему повышения квалификации как постоянно работающий процесс. В качестве основы для системы обучения можно взять цикл обучения, предлагаемый международным стандартом ISO 10015:1999 (см. [6]):

Рисунок 1. Четырехступенчатый цикл обучения

При построении системы повышения квалификации не стоит забывать и про возможности ее использования для поддержки информационного обмена внутри вуза. В частности, внутренние семинары, проводимые своими силами или с привлечением внешних преподавателей, могут служить площадкой для обмена мнениями сотрудников, которые в другое время не имеют возможности собраться вместе для обсуждения беспокоящих их проблем.

При построении системы обучения стоит отметить актуальность обучения освоению новых образовательных технологий профессорско-преподавательским составом. В частности, использование дистанционных методов обучения, интерактивных досок и т.п. требует навыков, которые отсутствуют у большинства педагогических

работников, ведущих занятия по старинке. Тем не менее достижение высокого качества обучения без использования современных методов и поддерживающих их информационных технологий и аппаратных средств невозможно.

Особого внимания в данном вопросе заслуживает также недостаточно широко применяемая сегодня практика проведения обучения для сотрудников вузов (особенно для управленческого персонала) в режиме активных бизнес-тренингов. Методы деловых игр, управляемых «мозговых штурмов», коллективная работа над реальными проектами и пр. могут послужить мощным стимулом для активного использования бизнес-практик и их непосредственной адаптации сотрудниками вуза «под себя» под руководством опытных тренеров. Кроме того, подобные тренинги могут служить и задачам изменения менталитета управляющего звена вуза, переориентируя его на более активную позицию

4

по отношению к проводимым изменениям .

2.2.3 Организационные аспекты планирования и внедрения кадровой политики

Из описания обозначенных выше проблем видно, что их решениями должно заниматься отдельное подразделение вуза, целиком и полностью сосредоточенное на вопросах разработки и внедрения кадровой политики, поддерживающей проводимые реформы на пути создания федерального университета. При этом в функции службы по развитию персонала могут входить и решение других, не менее актуальных задач. Например, формирование кадрового резерва по наиболее приоритетным позициям, разработка и внедрение программы реабилитации увольняющихся сотрудников и т.д.

Учитывая количество персонала, работающего в федеральном университете, управление такими объемами данных требует поддержки со стороны информационных технологий. Существенно упростить решение задач планирования, контроля и отчетности может информационная система управления персоналом, которая может включать в себя:

- модель организационной структуры вуза с механизмами ее гибкого изменения;

- структуру и перечень компетентностных требований к различным категориям персонала, включая шкалы оценки;

- нормативы, регламенты и прочие внутренние документы, касающиеся штатной структуры, включая должностные инструкции, согласованные с компетентностными требованиями;

- базу данных по сотрудникам, включая текущие показатели квалификации;

Для указанных целей была разработана специальная программа бизнес-тренингов для управляющего звена федеральных университетов. Проведенное обучение двух групп показало высокую эффективность данного вида обучения и было высоко оценено слушателями как возможность обменяться мнениями с коллегами по наиболее актуальным проблемам. Программа опубликована на портале.

- базу данных по резюме кандидатов на различные позиции, включая ведущих российских и зарубежных профессоров, которых можно привлекать на условиях краткосрочных контрактов;

- инструменты для проведения оценки сотрудников;

- механизмы для формирования индивидуальных траекторий обучения;

- возможности дистанционного обучения сотрудников ряду курсов, которые эффективнее проводить именно в таком формате;

- средства для доступа самих сотрудников к информации, касающейся их профессиональной деятельности и карьеры в вузе;

- средства для быстрой генерации отчетов как в стандартных, так и в настраиваемых пользователем формах;

- и др.

3. Особенности использования бизнес-практик процессов слияния и поглощения для федеральных университетов, образованных путем слияния

3.1 Общие проблемы, возникающие при слиянии нескольких образовательных учреждений

Важной особенностью создаваемых сегодня федеральных университетов является необходимость объединения нескольких образовательных заведений в процессе их создания. Так, ЮФУ и СФУ возникли путем объединения четырех вузов, еще более масштабный процесс объединения более 20 образовательных учреждений планируется в НИЯУ МИФИ.

В ходе объединения вузы сталкиваются с целым рядом проблем, которые логично разделить на три большие группы:

- Общие проблемы, типичные для слияний и поглощений, в любых средах (в бизнесе, ВПО и др.).

- Проблемы, специфичные для слияния академических заведений.

- Проблемы, возникающие при слиянии заведений, реализующих учебные программы различных ступеней образования (ВПО, СПО, НПО).

К первой категории относятся проблемы, связанные со сменной корпоративной культуры, реструктуризации структур управления, финансовых потоков и т.п. Впрочем, важным отличием бизнес-практики от опыта академических заведений является принципиальное различие в целях слияния. Тогда как корпорации ставят перед собой цели относительного рыночного позиционирования, конкурентной позиции, расширения клиентской базы, организационные и финансовые цели, объединение вузов направлено на сохранение существующих структур высших учебных заведений, оптимизацию программ развития, увеличение стратификации вузов в рамках страны.

Ко второй категории могут относиться вопросы получения аккредитации федеральным вузом, вопросы сохранения академических свобод в федеральном университете и др.

К третьей категории относятся проблемы, связанные с построением непрерывного образования в рамках университета, особенностей аккредитации (например, по существующим правилам аккредитации создаваемый НИЯУ МИФИ может претендовать лишь на статус академии, а не университета, что не соответствует основной цели объединения).

В настоящий момент университеты проходят процесс объединения и рано говорить о каких-либо результатах или накопленных уроках, однако анализ опыта СФУ и ЮФУ со

временем может помочь вновь создаваемым федеральным университетам преодолеть те проблемы, с которыми столкнулись эти два вуза.

3.2 Предпосылки укрупнения образовательных учреждений в РФ и опыт слияния в академической среде

Организационное слияние университетов рассматривается в нынешних условиях как возможное решение проблем многих вузов. В мировой и российской практике нет однозначного подтверждения гипотезы о том, что крупные университеты обладают преимуществом перед мелкими. Тем не менее предполагается, что слияние сможет решить целый ряд задач:

- обеспечить широкий спектр образовательных услуг;

- способствовать активному развитию востребованных направлений при поддержке менее популярных;

- способствовать развитию междисциплинарных исследований;

- оптимизировать структуру расходов, способствовать диверсификации источников финансирования;

- оптимизировать структуру управления;

- усилить роль федерального университета на региональном и федеральном уровне, а также в международном масштабе;

- упросить процедуры контроля и управления со стороны государства и т.п. Стоит также отметить, что процессы организационного слияния вузов, в том числе

в ходе создания федеральных университетов, направлены и на решение более общей задачи институциональной и системной модернизации российского высшего профессионального образования путем более глубокого ранжирования вузов, исходя из показателей их развития [7].

Сегодня в РФ зарегистрировано более 3 тысяч высших учебных заведений (с учетом филиалов). По словам министра образования Фурсенко, в стране со временем может остаться лишь 150-200 вузов. А статус университета, который сегодня носят 500 вузов, останется максимум у полусотни [8]. По его словам, сейчас Минобрнауки ведет активную работу с Рособрнадзором в этом направлении.