Планирование маркетинговой деятельности компании (стр. 4 из 5)

Еще одной непростой задачей составления бюджета маркетинга является распределение выделенных из прибыли средств между отдельнми структурными подразделениями службы маркетинга и между отдельными маркетинговыми мероприятиями составленного плана.

Согласно отмеченным выше обстоятельствам, доли затрат по направлениям в маркетинговых бюджетах, как и на сам маркетинг в целом определяются:

1. Спецификой отрасли, в которой работает предприятие, при этом маркетинговые расходы могут колебаться в очень больших пределах.

2. Абсолютные и относительные величины затрат на маркетинг определяются размерами предприятия. Чем меньше предприятие, тем меньше в его общих затратах доля на маркетинг.

3. Затраты на маркетинг зависят от той стратегии, которую выберет предприятие на планируемый период. Если вернуться к матрице Ансоффа (см.рис.2), то можно с уверенностью предположить, что объемы затрат на маркетинг и их структура при реализации стратегии освоение нового товара будут существенно отличаться от затрат при реализации на этом же предприятии стратегии более глубокого проникновения на рынок. К таким же выводам можно прийти и при анализе матрицы Бостонской консультационной группы и матрицы Мак-Кинси. На практике при построении бюджета маркетинга используются несколько методических подходов.

Бюджет маркетинга будет обоснованным и реальным, только в том случае, если фирма несколько лет ведет сбор информации о своем собственном развитии. При составлении бюджета полезно знать затраты на маркетинг в прошлые годы, результаты, которые были получены благодаря этим затратам, формы зависимостей между ними. На основе этих многолетних данных полезно вывести закономерность поведения кривой сбыта от затрат на маркетинг. Для каждого предприятия существует нижний порог затрат на маркетинг, после преодоления которого сбыт начинает расти, и верхний порог, после которого такой рост прекращается затраты на маркетинг оказываются неоправданными. Эти пороговые величины можно установить только после длительных наблюдений. При этом должно быть ясно, что установленные таким образом зависимости будут хорошо работать только при стабильном развитии экономики, в периоды потрясений на них не следует опираться.

КОНТРОЛЬ ИСПОЛНЕНИЯ ПЛАНОВ И ИХ КОРРЕКТИРОВКА

Поскольку при осуществлении планов маркетинга возникает множество неожиданностей, отделу маркетинга необходимо вести постоянный контроль за ходом их выполнения. Системы маркетингового контроля нужны для того, чтобы быть уверенным в эффективности и эффектности деятельности компании. Контроль маркетинга – процесс количественного определения и анализа результатов реализации маркетинговых стратегий и планов, а также осуществление корректирующих действий для достижения поставленных целей.

В настоящий момент большая часть компаний практикуют три типа маркетингового контроля:

· контроль за выполнением годовых планов;

· контроль прибыльности;

· стратегический контроль.

Типы маркетингового контроля в сравнении рассмотрены в таблице 2.

Таблица 2. Сравнительная характеристика типов маркетингового контроля.

Тип контроля	Основные ответственные за его проведение	Цель контроля	Примеры и методы контроля
1. Контроль за выполнением годовых планов	· Высшее руководство· Руководство среднего звена	Убедиться в достижении намеченных результатов	· Анализ возможностей сбыта· Анализ доли рынка· Анализ соотношения между затратами на маркетинг и валовым доходом· Наблюдение за отношением клиентов
2. Контроль прибыльности	Контролер по маркетингу	Выяснить, значение рентабельности СЭБ	Рентабельность в разбивке по товарам, территориям, сегментам рынка, торговым каналам, объемам заказа
3. Стратегический контроль	· Высшее руководство· Ревизор маркетинга	Выяснить степень эффективности маркетинговых мероприятий и наличие других маркетинговых возможностей	Ревизия (аудит) маркетинга

Цель контроля за выполнением годовых планов – убедиться, действительно ли компания вышла на запланированные на конкретный год показатели валового дохода, прибыльности и прочие целевые параметры. Контроль этого типа включает в себя четыре этапа (см. рис3).

Во-первых, руководство должно заложить в годовой план контрольные показатели в разбивке по месяцам и (или) кварталам. Во-вторых, необходимо организовать замеры показателей рыночной деятельности фирмы. Для этого используются инструменты финансовой, бухгалтерской и управленческой отчетности компании. В-третьих, необходимо выявлять причины несоответствия плановых и реальных показателей деятельности. В-четвертых, руководство компании должно предпринимать меры по корректировке деятельности фирмы и ликвидации разрыва между поставленными целями и достигнутыми результатами.

Рис. 3. Этапы процесса контроля за выполнением годовых планов.

Особое внимание следует уделить приемам и методам контроля за выполнением планов.

Анализ возможностей сбыта заключается в замерах и оценке фактических продаж и валового дохода в сопоставлении с плановыми. Источником информации может служить маркетинговые отчеты подразделений сбыта или данные бухгалтерской отчетности.

Однако, анализ возможностей сбыта еще не позволяет судить о рыночном положении фирмы. Для этого собственный валовой доход необходимо сопоставить с аналогичным показателем конкурентов в процессе проведения анализа доли рынка. Тенденция изменения объемов валового дохода и его темпы могут не совпадать со среднерыночными и данными конкурентов. Источниками данной информации могут служить данные государственной статистической отчетности, данные маркетинговых исследований и другие источники коммерческой информации.

После анализа рыночных показателей необходимо выяснить количество ресурсов, которое тратиться на достижение полученных результатов. Инструментом этого типа контроля служит анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом. Причем, желательным является получение аналогичных данных у основных конкурентов. Основными внутренними источниками служат маркетинговые отчеты, а внешними – данные коммерческой разведки и аудита расходов на рекламу и маркетинг конкурентами.

Благоприятная картина, полученная в результате проведения трех предыдущих этапов, может быть значительно откорректирована в результате наблюдения за отношением клиентов. Основными инструментами, применяемыми на этом этапе контроля, являются маркетинговые исследования, система клиентских жалоб и предложений, потребительские панели и опросы клиентов.

Корректирующие действия, предпринимаемые в процессе осуществления маркетингового контроля, носят, как правило, тактический характер. Однако, следует помнить, что многие решения стратегического характера вначале выглядят как текущие или временные. Перед принятием тех или иных корректирующих действий следует предпринять попытку планирования результатов планируемых мероприятий. Для этого используются методы статистического учета и экономического моделирования.

Анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом, который является составной частью контроля годового плана, позволяет судить об эффективности сбытовой политики компании. Об эффективности менеджмента и производственной деятельности компании можно судить после проведения контроля прибыльности и рентабельности отдельных СЭБ. Данный вид контроля проводят в разрезе различных аспектов: товарного, территориального, клиентского, производственного, эффективности собственного торгового персонала. Такая информация необходима при принятии решения о будущем тех или иных СЭБ и используется в процессе проведения маркетингового аудита. Решения, принимаемые на этом этапе контроля, как правило, носят стратегический характер, и требуют особенно тщательного моделирования и планирования.

Завершая рассмотрение процедур разработки маркетингового плана, отметим, что в разных компаниях конкретный набор этих процедур различен. Общей является системная логика принятия плановых решений. Ниже приводится выписка из руководства по планированию компаний "Покрышки и каучук", характеризующая содержание отдельных этапов разработки годового маркетингового плана отделения этой компании.

1. Определение ситуации в бизнесе: в прошлом, настоящем и будущем.

2. Определение возможностей и проблем бизнеса.

3. Установление специфических и реальных целей бизнеса.

4. Определение стратегии маркетинга и программы действий, не обходимых для достижения целей.