Наиболее "просто", узнать какое из используемых СМИ наиболее эффективно. Действительно, спросил у покупателя - "Вы откуда о нас узнали?" и поставил "галочку". На самом деле, покупатель вместо этого, может ответить на вопрос "Кто ему о Вас напомнил". Исследования, какой источник распространения рекламной информации более эффективный, настолько сложны, насколько бесполезны в жизни. У каждого СМИ своя аудитория и эффективность воздействия. Выше говорилось, что СМИ должны работать в комплексе. У каждого "солдата" (СМИ) в Вашей кампании своя боевая задача и одна цель. В конце концов, СМИ не несет ответственности за размещаемые в нем рекламные материалы.
2. Определяют рейтинг. Рейтинг известности, рейтинг доверия и т.п. Причем, лучше не заставлять респондента вспоминать, какие он знает, например, магазины спортивных товаров, а сразу предложить список конкурирующих предприятий. Пусть клиент расставит их по местам.
Не от одной рекламы зависит, сделал клиент покупку или нет. Решающую роль может сыграть цена, культура обслуживания, условия поставки и т.п. Поэтому в целях определения эффективности рекламной кампании, имеет смысл следить за количеством обращений. Замерить изменение количества телефонных звонков, посетителей магазина, розданных прайс-листов и т.п.
23.Стимулирование сбыта
Товародвижение может оказывать заметное воздействие на размеры и структуру затрат, особенно на накладные расходы. Для таких товаров, как металлы, химикаты, удобрения, некоторые нефтепродукты расходы, связанные с организацией товародвижения, могут составлять 25% выручки от экспорта.
1. Проведение целенаправленной товарной политики.
Определенные целенаправленные действия администрации предприятия, построенные на таких принципах, благодаря которым обеспечиваются эффективное с коммерческой точки зрения формирование номенклатуры и ассортимента товаров и запланированные объемы продаж
2. Организация сервиса – подфункция маркетинга предприятия, которая обеспечивает комплекс услуг, связанных со сбытом и эксплуатацией машин, оборудования и другой промышленной продукции. В результате правильно организованного сервиса, сопровождающего товар на всем протяжении его жизненного цикла у потребителя, обеспечивается постоянная готовность техники к высокоэффективной работе.
3. Проведение целенаправленной ценовой политики.
Через цены реализуются конечные коммерческие результаты, определяется эффективность деятельности всех звеньев производственно-сбытовой структуры предприятия, организации его маркетинга. В конечном итоге цены, обеспечивающие предприятию запланированную прибыль, свидетельствуют о конкурентоспособности его товарной структуры, всего комплекса товаров, услуг и сервиса в пользу покупателей.
24. Анализ производственно-сбытовых возможностей фирмы и формулирование стратегий развития. Анализ производственно-сбытовых возможностей фирмыявляется второй важной составляющей маркетинговых исследований. Его результаты позволяют оценить соответствие возможностей предприятия рыночным запросам, на основе чего разрабатываются обоснованные программы развития компании и ее поведения на рынке, принимаются решения по выбору целевых рынков. Анализ состояния компании позволяет обеспечить баланс рыночных запросов и реальных возможностей самой компании, получить необходимую информацию для принятия обоснованных управленческих решений и разработки рыночной стратегии и политики. Анализ производственно-сбытовых возможностей фирмы предполагает оценку ее финансового положения, организационной структуры управления, производственных мощностей и материально-технической базы (обеспеченность материалами, сырьем, энергией), научно-технического и кадрового потенциала, товарного ассортимента и конкурентоспособности выпускаемой продукции, издержек производства по всей номенклатуре выпускаемых изделий, системы сбыта и продвижения товара на рынок, существующих стратегий, информационной инфраструктуры и т.д. На основе анализа вышеперечисленных факторов с учетом результатов исследования внешней среды можно оценить состояние компании, ответив при этом на следующие вопросы:
1. Насколько эффективна действующая стратегия?
2. Каковы сильные, слабые стороны компании, какие у нее есть
возможности и что представляет для нее угрозу.
3. Являются ли цены и издержки компании конкурентоспособными?
4. Насколько прочна конкурентная позиция компании?
5. С какими стратегическими проблемами сталкивается компания?
Чтобы ответить на эти вопросы, можно использовать различные аналитические инструменты, к которым, в частности, относятся SWOT анализ, анализ издержек, анализ цепочки ценностей и оценка конкурентной позиции.
SWOT – анализ представляет собой оценку внутренней среды фирмы (ее силы и слабости), а также внешних возможностей и угроз.
Сила (Strength) – это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Слабость (Weakness) – это отсутствие чего-то важного для ее функционирования или то, что не удается компании (по сравнению с другими) или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона фирмы, в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может нет.
К потенциально сильным сторонам компании можно отнести наличие финансовых ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей; хорошую репутацию в глазах потребителей, хорошо продуманные функциональные стратегии, низкие издержки, наличие технологий, защищенных правом собственности; лидерство по "кривой опыта", совершенство управления, хорошо организованную рекламу, отлаженную систему обновления продукции и т.п.
К потенциально слабым сторонам компании можно отнести отсутствие четкой стратегии, устаревшие производственные мощности, недостаток навыков и таланта управления у руководства фирмы, отставание в области научных исследований и опытно-конструкторских разработок, плохо организованную систему сбыта, недостаток финансовых ресурсов для реализации планов, узкую номенклатуру выпускаемой продукции, слабые навыки в области маркетинговой деятельности у сотрудников компании и т.п.
Рыночные возможности (Opportunities) во многом определяют стратегию компании. В зависимости от условий отрасли возможности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными, изменяясь от очень привлекательных (абсолютно необходимо их использовать) до интересующих фирму в последнюю очередь (в самом конце списка приоритетов компании).
Оценивая возможности отрасли и ранжируя их привлекательность, необходимо помнить, что интересы отрасли и интересы компании это не всегда одно и то же. Не каждая компания имеет достаточно хорошие позиции, чтобы использовать все существующие в отрасли возможности – некоторые компании являются более конкурентоспособными, чем другие, а некоторые могут быть вообще безнадежно выбывшими из борьбы или ограничиваться более скромной ролью. Слабые и сильные стороны компании, а также ее способность конкурировать, позволяют ей лучше использовать одни возможности, чем другие. Наиболее выгодными для фирмы являются те возможности отрасли, которые обеспечивают компании максимальный рост прибыли, т.е. при которых фирма приобретает наибольшие конкурентные преимущества, а также те, которые являются приемлемыми для компании в финансовом отношении.
К потенциальным внешним возможностям, выявленным в процессе анализа внешней среды, можно отнести способность обслуживать дополнительные группы клиентов или выходить на новые рынки, расширять ассортимент выпускаемой продукции, использовать навыки и технологические "ноу-хау" в выпуске новой продукции, осуществлять вертикальную интеграцию (вперед или назад), а также возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса, снижение барьеров вхождения на привлекательных рынках, слабые позиции фирм – конкурентов и т.д.
Зачастую на благосостояние фирмы отрицательно влияют весьма определенные факторы внешней среды. Угрозу (Threat) могут представлять: появление более дешевых технологий, внедрение конкурентом нового или усовершенствованного продукта, выход на рынок новых конкурентов с низкими издержками, неблагоприятная политика государственного регулирования при спадах и колебаниях уровня деловой активности, возможность поглощения более крупной фирмой, неблагоприятные демографические изменения, неблагоприятные изменения курсов иностранных валют; политические перемены (переворот) в стране, где компания осуществляет свою деятельность; растущая степень влияния поставщиков и покупателей, замедление темпов роста рынка и т.п.
При разработке рыночной стратегии необходимо нацелить ее на использование перспектив, соответствующих возможностям компании, и обеспечение защиты от внешних угроз.
Цепочка ценностей компании позволяет определить основные виды деятельности, создающие стоимость для потребителя и вспомогательные виды деятельности; цепочка ценностей является средством для стратегической оценки связи между видами деятельности, осуществляемыми внутри фирмы и за ее пределами, что важно для разработки стратегии, а также для определения того, как можно развить существующие преимущества.
Стратегический анализ издержек включает в себя сравнение издержек фирмы с ее основными конкурентами по всей цепочке, начиная от покупки сырья и вплоть до цен, уплаченных за товар конечными потребителями.
Компания должна знать, как соотносится ее цена с ценами конкурентов. Для такой оценки используется стратегический анализ издержек, который концентрирует внимание на сопоставление издержек фирмы и ее конкурентов.