Смекни!
smekni.com

Формирование товарных запасов фирмы на примере ООО Посейдон (стр. 9 из 12)

Проанализировав внешнюю среду в которой находится ООО «Посейдон» можно сделать вывод, что она оказывает отрицательное влияние из-за нестабильности экономических, политических, правовых компонент. Нужно помнить, что изменение одной из компонент обязательно приводят к изменению в других компонентах. Поэтому наблюдение за изменениями во внешней среде должны проводиться системно и предприятие должно быстро реагировать на них.

Таблица2.8 - Решётка менеджмента

Функция

Что делается Что нужно делать Недостатки в организации менеджмента

.Планирование.

кратко формируются задачи компании по данному товару, включая вопросы продаж, хранения доли рынка и прибыли; определяется, что, кем, когда будет сделано и сколько это будет стоить; оцениваются предполагаемые расходы и доходы, которые позволяют дать предварительную финансовую оценку результатов выполнения данного плана. Разработать долгосрочную стратегию организации, анализ рыночных возможностей, разработать стратегию роста, осуществить миссию, цели и разработку политики и программы действий, установление сроков выполнения, определение источников финансирования, оптимизировать складскую деятельность, оптимизировать товарные запасы Несовершенность методов прогнозирования, оценки и анализа информации

2.Организации

Исследуется коньюнктура рынка; существует система индивидуальной работы с клиентами. Осуществлять разработку и построение организационной структуры; персонификацию должностных обязанностей для каждого структурного элемента; делегирование полномочий. Составлять должностные инструкции работников подразделения.

3. Руководство

Мотивация: существует система премий для специалистов наиболее точно и качественно осуществляющих запланированную работу, приносящую прибыль компании. Существует система подготовки высококвалифицированных кадров. Осуществлять мотивационные действия; организовывать систему коммуникаций; взаимодействовать между подсистемами в организации; осуществлять поиск, отбор и обучение кадров; оценивать деятельность, определять стратегии устранения конфликтов и организационной культуры. Сложность связей между подразделениями.

4. Контроль

Ежемесячно проводится контроль и оценка действительных результатов работы от планируемых каждого подразделения. Осуществлять разработку стандартов, определять, оценивать и информировать об отклонении действительных значений от заданных или их совпадениях; анализировать результаты, принимать корректирующие меры, в случае необходимости, для достижения поставленных целей. Недостаточный контроль выполнения определённых работ.

Анализ решетки менеджмента показал, что на стадии планирования основной проблемой является не совершенствование методов прогнозирования, что объясняется малочисленностью специалистов, участвующих в процессе сбора, обработки, анализа информации. Рекомендуется запланировать увеличение штатной численности данной функциональной службы или перераспределить имеющиеся обязанности.

На стадии организации, в связи с расширением деятельности структурных подразделений, необходимо осуществить перераспределение функциональных обязанностей, усилить горизонтальные связи между структурными единицами, наладить более четкое взаимодействие с потребителями.

На стадии руководства необходимо усилить организационную работу с реализаторами, посредством взаимодействия с подведомственными структурными подразделениями с помощью мотивационных стимулов, оперативного контролинга.

На стадии контроля была выявлена проблема недостаточного контроля структурных подразделений, что объясняется как дублированием функций структурных подразделений, так и достаточной степенью их свободы. Необходимо усилить вертикальные связи и сбалансировать систему взаимодействия между структурными подразделениями.

В процессе SWOT – анализа выявляются факторы отличительной компетенции компании. Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору стратегической альтернативы.

Таблица 2.9-SWOT- анализ

Возможности (О) -Увеличение ассортимента выпускаемой продукции -устойчивая позиция на рынке; -оптимизация складского хозяйства -повышение квалификации руководителей и персонала. Угрозы (Т) -Ожидается выход на рынок крупных компаний - конкурентов; .
Сильные стороны (S) -адекватные финансовые ресурсы; -Проверенные и надежные оптовые покупатели продукции; -Система скидок; -Хорошая репутация у покупателей; -цены продукции на 5% ниже, чем у конкурентов. SO (СИВ) Реализация стратегии усиления позиций на рынке. Оптимизация движения товарных запасов. ST (СИУ) Повышение конкурентных преимуществ.
Слабые стороны (W) -Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии компании; -Текучесть кадров; -Ухудшающаяся конкурентная позиция (появление сильных конкурентов); -Недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами; -Отсутствует система обучения персонала; -Отсутствует отдел логистики. WO (СЛВ) Необходимо выработать систему мотивации, обучения персонала, повышения квалификации руководителей, проводить интенсивную рекламную компанию. WT (СЛУ) Увеличение объема продаж, путем оптимизации складской деятельности. Снижение цены за счет повышения объема продаж, и рекламной компании.

На основании проведенного анализа можно сделать следующие выводы:

1. ООО «Посейдон» реализует конкурентноспособную продукцию.

2. Имеет широкую сеть реализации.

3. Постоянно увеличивает рост объемов производства.

4. Обновляет и расширяет ассортимент продукции.

5. Имеет сбалансированную систему организации, управления и сбыта.

6. Имеет адаптивную систему складского хранения.

7. Выявленные угрозы не снижают конкурентной привлекательности и не влияют на адаптивную реакцию компании.

Матрица Бостонской консультативной группы

Таблица 2.10 - Относительная доля рынка за год 2007

Стратегическая бизнес единица Объем продаж тыс.руб. Доля рынка

Темп роста рынка, %

Конфеты «Русские просторы» 7680

2

59%

Торт «Вдохновение» 2340

0,6

68%

Пастила «Искушение» 456

0,4

5%

Зефир ««Удача» 2254

0,9

86%

Кекс «Надежда 765

0,7

10%

Рисунок 2.3 - Матрица БКГ ООО «Посейдон»

Пунктирное разделение на матрице условно делит ее на сектора:

Левый верхний – «ЗВЕЗДЫ» – перспективные направления, обеспечивающие будущее компании, лидеры на рынке.

Левый нижний – «ДОЙНЫЕ КОРОВЫ» – источник стабильных доходов, не имеющий, однако, больших перспектив.

Правый верхний – «ВОПРОСИТЕЛЬНЫЕ ЗНАКИ» – требуют значительных затрат для увеличения доли рынка, перспективные с высокой степенью неопределенности.

Правый нижний – «СОБАКИ» – товары, которые не приносят высоких доходов и не имеют текущих перспектив. Таких товаров не должно быть много.

В качестве критериев при построение двухмерной матрицы БКГ рассматриваются: темпы роста рынка (объем продаж) предприятия и относительная доля рынка. Темпы роста рынка (РР) характеризуют движение продукции на рынке, т.е. изменение объемов реализации (объемов продаж), и определены по каждому продукту через индекс темпа их роста за рассматриваемый период (2005-2007гг.) или через среднегодовые темпы их изменения.

Индекс темпа роста по каждому виду продукции определяется как отношение объема реализации продукции за 2007 год к объему ее реализации за 2006 год и выражается в процентах или коэффициентах роста.

Относительную долю рынка, занимаемую компанией на рынке (ОДР), по каждому продукту определяют отношением доли предприятия на рынке к доли ведущей конкурирующей фирмы. Доли рынка компании или сильнейшего конкурента находятся как отношение объема реализации к емкости рынка данной продукции соответственно предприятием или сильнейшим конкурентом.

АНАЛИЗ КОНКУРЕНЦИИ.

Конкурентная среда ООО » Посейдон» представлена широким кругом участников. Компания не является крупной, хотя и имеет свою производственную базу, складское хозяйство и сеть реализации. На региональном рынке представлены крупные московские, питерские и другие компании, как производители, так и коммерческие посредники, непосредственно занимающиеся реализацией кондитерских изделий, как через свои торговые сети, так и через имеющуюся сеть сбыта. Среди них «Бабаевская шоколадная фабрика», «Русские продукты», «ТД Коста» (г. Москва), «Райский сад», «Петровский кондитерский дом», «Фебус» (Санкт-Петербург», «КС компания», «Оптиком групп» (Самара), «Руслада» (Челябинск), ООО «Флагман- айском»(Тверь) и другие. Кроме этого на региональном рынке представлены и ростовские и краснодарские и ставропольские компании. Крупные конкуренты представляют широкий ассортимент продукции кондитерского назначения. Средние конкуренты ориентируются на потребителей конкретного региона и на определенный ассортимент продукции, мелкие осуществляют свою деятельность в зависимости от определенных заказов и ориентируются на качественные характеристики продукции. В соответствии с указанными характеристиками доля рынка кондитерских изделий распределяется следующим образом (таблица 2.10).