Подставляя собственные значения в это уравнение можно прогнозировать прибыльность предприятия.
PORTFOLIO-анализ
С точки зрения маркетинга представляет собой распределение ресурсов предприятия, инвестиций относительно продуктов и рынков.
Основным приемом PORTFOLIO-анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес единицы сравниваются между собой по различным критериям.
Методики отличаются набором переменных, однако это двухмерная матрица, в которой по одной оси откладывается значение внутренних возможностей предприятия, а по другой внешние. Данный анализ позволяет решить следующие задачи:
1. согласование бизнес-стратегий разных производственных подразделений предприятия, обеспечивающее при этом равновесие в их развитии.
2. Анализ портфельного баланса.
3. Обоснование направления реструктуризации предприятия.
4. Распределение ресурсов между подразделениями предприятия.
В рамках PORTFOLIO-анализа выделяют следующие этапы:
1. Все виды деятельности предприятия разрабатываются для стратегических единиц бизнеса.
2. Определяется относительная конкурентоспособность и перспективы развития соответствующего рынка.
3. Разрабатываются стратегии бизнес- единиц, формируется единая стратегия предприятия.
QUEST-анализ
Общим недостатком методик анализа STEP и ETOM является, что в них не учитывается возможная взаимосвязь и взаимовлияния факторов и событий макросреды. Методика анализа факторов макросреды QUEST позволяет устранить этот недостаток.
Термин «QUEST»= это аббревиатура от Quick Environmental Scanning Technique- техника быстрого сканирования внешней среды.
Первые этапы анализа по данной методике совпадают с этапами других видов анализа. Затем происходит выбор на основе рейтинга самых значимых факторов макросреды. Количество включаемых факторов обычно ограничено пятью, т.к. большее количество факторов значительно осложняет анализ (таблица 1.11.).Колонка 2 содержит оценку вероятности появления фактора, данную экспертами.
На последнем этапе эксперты осуществляют оценку взаимосвязи и взаимовлияния выбранных факторов. Оценка может быть в виде балла, а может просто фиксировать наличие связи. В целом методика позволяет более взвешенно подойти к разработке программ действий по учету воздействия макросреды на предприятие
Таблица 1.11.
Матрица анализа QUEST
| Факторы | Вероятность | Фактор 1 | Фактор 2 | Фактор 3 | Фактор 4 | Фактор 5 |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| Фактор 1 | ||||||
| Фактор 2 | ||||||
| Фактор 3 | ||||||
| Фактор 4 | ||||||
| Фактор 5 |
Итак, были рассмотрены методы, используемые предприятиями для анализа маркетинговых возможностей предприятий. Далее рассмотрим методы оценки эффективности маркетинговой деятельности предприятий .
1.3. Методы оценки эффективности мероприятий маркетинговой деятельности предприятия.
Отметим, что пока еще не существует простой и недорогой методики, позволяющей объективно оценить эффективность маркетинга в компании. Разработанные на сегодняшний день методики либо являются чрезвычайно сложными и дорогостоящими, что делает нецелесообразным их каждодневное использование, либо позволяют измерить эффективность только отдельных маркетинговых инструментов.
Сегодня достаточно точно научились определять результативность купонной рекламы, рекламы в Интернете, прямой почтовой рассылки и SMS-рекламы.
Компании, инвестирующие значительные средства в продвижение бренда, регулярно измеряют показатели знания, потребления марки и лояльности к ней.
Можно в определенной мере оценить эффективность мероприятий по стимулированию сбыта, определив процент продаж, совершенных в рамках мероприятия, или затраты на промоушн на каждый доллар дополнительных продаж.
Достаточно хорошо разработана методика оценки результативности программ лояльности (в данном случае измеряют не абсолютные показатели, а их динамику, например изменение средней суммы чека, изменение частоты посещения магазина и рост удовлетворенности клиентов).
Анализ эффективности управления маркетингом на предприятии целесообразно основывать на расчете динамики показателей, характеризующих прибыльность коммерческой деятельности хозяйствующего субъекта и его конкурентоспособность:
Доля прибыли предприятия от коммерческой деятельности является определяющим показателем при оценке качества организации, функционирования и управления маркетинговой системой, так как цель любого коммерческого предприятия заключается в максимизации получаемой им прибыли.
Показатели спроса на продукцию предприятия и величины ее фактической отгрузки в течение определенного периода временипозволяют определить способность предприятия полностью удовлетворить спрос потребителей, что в условиях рынка также становится одной из основных целей.
Анализ расходов службы маркетинга необходимо сопоставлять с вышеназванными показателями для оценки адекватности расходуемых средств финансовым результатам коммерческой деятельности.
Оценку прибыльности коммерческой деятельности предприятия целесообразно проводить на основе определения коэффициента конкурентоспособности.
Рассмотрим критерии оценки конкурентоспособности предприятия: 1. Конкурентоспособность по продукту:
а) коэффициент рыночной доли(КРД) отражает долю предприятия на рынке:
КРД = ОП / ООПР, (1)
где ОП — объем продаж продукта фирмой;
ООПР — общий объем продаж продукта на рынке;
б) коэффициент предпродажной подготовки (КПП) характеризует стремление фирмы к росту конкурентоспособности за счет улучшения предпродажной подготовки. Если продукт не требовал предпродажной подготовки в отчетный период, то КПП = 1. Данный показатель рассчитывается по следующей формуле:
КПП = ЗПП / ЗПОП, (2)
где ЗПП — сумма затрат на предпродажную подготовку;
ЗПОП — сумма затрат на производство (приобретение) продукта и организацию его продаж;
в) коэффициент изменения объема продаж (КИОП) отражает рост или снижение конкурентоспособности фирмы за счет изменения объема продаж:
КИОП = ОПКОП / ОПНОП, (3)
где ОПКОП — объем продаж на конец отчетного периода;
ОПНОП — объем продаж на начало отчетного периода.
2. Конкурентоспособность по цене:
а) коэффициент уровня цен (КУЦ) отражает рост или снижение конкурентоспособности фирмы за счет изменения цен на продукт:
КУЦ = (Ц max + Ц min) / (2 ´ ЦУФ), (4)
где Цmax — максимальная цена товара на рынке;
Цmin — минимальная цена товара на рынке;
ЦУФ — цена товара, установленная фирмой.
3. Конкурентоспособность по доведению продукта до потребителя:
а) коэффициент доведения продукта до потребителя (КСБ), отражающий стремление фирмы к повышению конкурентоспособности за счет улучшения своей сбытовой деятельности:
КСБ = КИОП ´ ЗСБКОП / ЗСБНОП, (5)
где ЗСБКОП — сумма затрат на функционирование системы сбыта на конец отчетного периода;
ЗСБНОП — сумма затрат на функционирование системы сбыта на начало отчетного периода.
4. Конкурентоспособность по критерию продвижения продукта:
а) коэффициент рекламной деятельности (Крекл.д) отражает стремление фирмы к росту конкурентоспособности за счет улучшения рекламной деятельности:
Крекл. д = КИОП × ЗРДКОП / ЗРДНОП, (6)
где ЗРДКОП — затраты на рекламную деятельность на конец отчетного периода;
ЗРДНОП — затраты на рекламную деятельность на начало отчетного периода.
Суммировав вышеперечисленные коэффициенты и найдя среднеарифметическую величину, определим промежуточное значение коэффициента конкурентоспособности маркетинговой деятельности для конкретного продукта (ККМД).
Для расчета итогового коэффициента конкурентоспособности фирмы также нужно учитывать общефинансовые коэффициенты, рассчитываемые на основе анализа баланса предприятия за отчетный период.
Таким образом, полная формула расчета коэффициента конкурентоспособности предприятия (ККП) будет выглядеть следующим образом:
ККП = ККМД × КТЛ × КОСС, (7)
где КТЛ — коэффициент текущей ликвидности;
КОСС — коэффициент обеспеченности собственными средствами.
В зависимости от значений ККП предприятия подразделяются на следующие группы:
Рыночные лидеры — предприятия, имеющие максимальный коэффициент конкурентоспособности. Как правило, подобные фирмы имеют максимальную рыночную долю при продажах и являются лидерами в ценовой политике, оптимизации затрат и т.д. Характерным их поведением является оборона.
Рыночные претенденты — фирмы, расчетный коэффициент конкурентоспособности которых лежит в диапазоне от 3,1 до 9. Обычно такие организации борются за увеличение рыночной доли продаж, проводят ценовой демпинг. Для них характерна стратегия атаки по всем направлениям деятельности.
Рыночные последователи — фирмы, расчетный коэффициент конкурентоспособности которых лежит в диапазоне от 1 до 3. Они проводят политику следования за отраслевым лидером, не рискуют, но и не проявляют пассивности. Такие фирмы копируют деятельность лидера, но действуют более осмотрительно и рассчитывают на меньшие ресурсы. Они, как правило, подвержены атакам со стороны рыночных претендентов.