стратегические (долгосрочные), разрабатываемые на срок от 1 года и более;
текущие (оперативные), разрабатываемые на срок до 1 года с разбивкой по кварталам и/или месяцам.
Поскольку планы разрабатываются в организации по направлениям деятельности, они должны:
быть увязаны (скоординированы) между собой по срокам и используемым ресурсам;
доведены до сведения руководителей, отвечающих за направления работы;
контролироваться и пересматриваться по мере их выполнения.
Правило 3. Размер процесса определяется экономической целесообразностью создания ограниченного числа центров учета затрат.
Совершенно аналогично предыдущим правилам для планирования, составления бюджетов и управления процессами необходимо создать систему управленческого учета, хотя бы в простейшем виде. Система должна учитывать результаты процесса, эффективность процесса (показатели расхода ресурсов на единицу продукта или времени) и показатели удовлетворенности клиентов результатами процесса. Количество центров финансового учета должно быть ограниченным и конечным.
Правило 4. Размер процесса, численность сотрудников должны быть достаточно большими, чтобы создание такого комплекта было экономически целесообразным.
Для управления процессом необходимо создание полноценного комплекта документации. В него входят: регламент процесса, должностная инструкция владельца процесса и, как минимум, документация по выполнению технологии процесса исполнителями. При построении в организации системы процессного управления, очень легко можно утопить здравый смысл управленческой деятельности в большом количестве бумаг.
Количество процессов, выделяемых в организации, напрямую зависит от размера организации и действующей системы управления. В состав процесса кроме системы управления входит еще и деятельность исполнителей работ (операций) процесса. Технологическая последовательность работ (операций) обычно не вызывает проблем с описанием, но для того, чтобы сгруппировать операции в управляемые блоки под названием процессы, необходимо принять некоторые правила объединения. При использовании полного списка процессов, приведенных в перечне Международной бенчмаркинговой палаты, результат может получиться совершенно ошеломляющий и приводящий организацию в полный ступор. В этом перечне приведены названия 273 процессов! Максимальное количество выделенных процессов, которое приходилось встречать на практике, составляет 127. Для построения учета и управления таким количеством процессов не обойтись без мощного ERP-продукта, который не по карману малым и средним организациям.
Правило 5. Размер процесса определяется разбиением сквозной цепочки создания продукта на промежуточные отрезки (процессы, подпроцессы, функции).
При выделении процессов необходимо учитывать технологическую цепочку создания продукта. Для системы управленческого учета удобнее, когда непрерывная цепочка разбита на конечное число отрезков, каждый из которых завершается созданием законченного или промежуточного продукта (полуфабриката), для которого можно подсчитать затраты на его создание на этом отрезке.
Правило 6. При выделении процессов как объектов управления придется выбирать владельца процесса в ситуации, когда в создании продукта на выделенном отрезке цепочки добавления ценности принимают участие несколько подразделений с различными руководителями.
Для решения этого вопроса необходимо принять во внимание два фактора:
а) кто отвечает за передачу полуфабриката или конечного продукта на следующий этап или клиенту;
б) кто отвечает за наибольшую (наиболее значимую или ресурсоемкую) часть работ по созданию данного конечного или промежуточного продукта.
Если ответы на эти вопросы различаются, то придется делать выбор в пользу одного из руководителей. В первом приближении можно:
ограничить выделение процесса границами структурных подразделений, основываясь на зоне ответственности владельца процесса как администратора;
установить границы процесса по правилу Парето 80: 20 - в процессе должно выполняться не менее 80% объема работ по преобразованию входа в выход.
Правило 7. Количество процессов, находящихся в подчинении у одного владельца, не должно превышать типовые нормы управляемости.
У одного владельца в подчинении может быть не более чем 7±2 процесса. При этом если процессы в организации построены по принципу вложенности (декомпозиции) сверху вниз, то для руководителей верхнего уровня количество процессов должно быть меньше 7, так как сложность управления объектами растет с их размером.
Норма управляемости накладывает ограничения на количество процессов, которыми в состоянии управлять руководитель: их тоже может быть не более 7-9 у одного владельца. Чем выше по иерархической лестнице руководитель, тем сложнее управление и тем меньше направлений должно быть в его подчинении. Наоборот, чем ниже уровень руководства, тем больше подчиненных может быть у руководителя. На величину нормы управляемости влияют:
степень информатизации предприятия;
уровень организационной и управленческой культуры;
степень делегирования подчиненным прав и полномочий;
уровень компетентности руководителя и подчиненных;
сложность управленческих задач и размеры объектов управления (процессов).
Для того чтобы назначить владельца процесса, необходимо ответить на ряд вопросов:
1. Кто получает плановые задания, и несет ответственность за результат процесса (продукт) перед следующим уровнем руководства?
2. Кто имеет в своем распоряжении и управляет ресурсами и информацией по процессу?
3. Кто отвечает за организацию работ по процессу, определяет технологию работ (операций)?
4. Кто организовывает систему сбора информации о ходе процесса?
5. Кто ведет мониторинг (контроль и анализ) хода процесса?
6. Кто отвечает за реализацию мероприятий по повышению эффективности процесса?
Шаг 1:
Технология проведения бизнес-процесса оптовой продажи.
Технология проведения бизнес-процесса оптовой продажи на предприятии состоит из стадий:
Поиск Заказчиков;
Отправка коммерческих предложений;
Заключение или продление договора с Заказчиком;
Обработка заказа;
Отправка инвойса (счета - фактуры) Заказчику;
Выполнение обязательств по договору;
Контроль выполнения условий договора;
Контроль счетов.
Данная стадия состоит из следующих этапов:
1.1 Проверка на наличие Заказчиков, с которыми заключены договора на долгосрочное сотрудничество;
1.2 Поиск Заказчиков для заключения договора;
1.3 Подготовка списка возможных Заказчиков;
1.4Отправка возможным Заказчикам информации о предлагаемом материале;
1.5 Получение запросов на материал;
1.6 Составление списка Заказчиков приславших запросы на материал.
1.1 Проверка на наличие заказчиков, с которыми заключены договора. На данном этапе производится проверка наличия Заказчиков, с которыми не истекли сроки заключенных ранее договоров. Заказчики, с которыми имеются действующие договора, заносятся в список для отправки им коммерческих предложений.
1.2 Поиск Заказчиков для заключения договора. На данной стадии процесса Отделом Продаж Поставщика производится анализ полученных от потенциальных Заказчиков, а также поиск новых Заказчиков, как и среди тех, с кем имелось сотрудничество ранее, так и новых, используя различные информационные каналы.
Стадия состоит из следующих этапов:
Поиск Заказчиков при помощи информационных каналов;
Поиск Заказчиков среди компаний, с которыми заключались ранее договора на долгосрочное сотрудничество.
Поиск Заказчиков при помощи информационных каналов. На данном этапе Отделом Маркетинга производится поиск потенциального Заказчика при помощи различных информационных каналов.
Поиск Заказчиков среди компаний, с которыми ранее заключались договора. На данном этапе производится анализ заключенных ранее договоров на поставку с целью нахождения Заказчиков для возобновления сотрудничества.
1.3 Подготовка списка возможных Заказчиков. На данном этапе производится регистрация потенциальных Заказчиков и составляется список их реквизитов для отправки информации о предлагаемом материале.
1.4 Отправка возможным Заказчикам информации о предлагаемом материале. Информация о предлагаемом материале отправляется потенциальным Заказчикам при помощи выбранного информационного канала, каким может являться:
Электронная почта;
Традиционная почта;
Факсимильная связь;
Доставка личным представителем (курьером).
1.5 Получение запросов на материал.
Данная стадия состоит из следующих этапов:
Получение запросов на материал;
Анализ запросов на материал;
Регистрация полученных запросов на материал.
Получение запросов на материал. На данном этапе Отдел Продаж получает запросы на материал от Заказчиков. Запрос на материал представляет собой внешнее сообщение отделу продаж о потребности в материале. Запрос составляет основу последующих документов. Клиента или потенциального клиента может, например, интересовать наличие определенной группы изделий или каталоги определенных изделий. Кроме этой информации, запрос может включать данные об особых изделиях и краткое описание изделий. В позициях запроса указываются следующие реквизиты: