Ведущие компании мира своим успехом обязаны именно этому. Всемирно известный «Роллс-Ройс» - производитель автомобилей класса «люкс», предназначенных исключительно для элиты по всем своим параметрам: от шикарной отделки салона до надежной работы двигателя, собранного вручную. Лозунг фирмы: «Тоёта – автомобиль без дефектов!».
Конкурентные преимущества организации можно подразделить на внешние, проявление которых в малой степени зависит от организации, и внутренние, почти целиком определяемые руководством организации. Приведем типовые конкурентные преимущества, характерные гипотетической фирме. Конкретная российская организация может иметь только несколько из перечисленных конкурентных преимуществ.
Внешние факторы конкурентного преимущества организации:
- уровень конкурентоспособности страны;
- уровень конкурентоспособности отрасли
- уровень конкурентоспособности региона;
- государственная поддержка малого и среднего бизнеса в стране и регионах;
- правовое регулирование функционирования экономики страны и регионов;
- открытость общества и рынка;
- научный уровень управления экономикой страны и другими системами;
- национальная система сертификации и стандартизации;
- государственная поддержка развития человека;
- государственная поддержка науки и инновационной деятельности;
- качество информационного обеспечения управления на всех уровнях иерархии;
- уровень интеграции внутри страны и в рамках мирового сообщества;
- налоговые ставки в стране и регионах;
- процентные ставки в стране и регионах;
- наличие доступных и дешевых природных ресурсов;
- система подготовки и переподготовки управленческих кадров в стране;
- уровень конкуренции во всех областях деятельности в стране.
Внутренние конкурентные преимущества организации разделены на шесть групп:
1) структурные, образуемые при проектировании организации (производственная структура предприятия, миссия предприятия, организационная структура предприятия, специализация производства, учет и регулирование производственных процессов, персонал, информационная и нормативно-методическая база управления, сила конкуренции на выходе и входе системы);
2) ресурсные, образуемые при проектировании, функционировании и развитии организации (поставщики, доступ к качественному дешевому сырью и другим ресурсам, учет и анализ всех видов ресурсов по стадиям жизненного цикла крупных объектов организации, функционально-стоимостной анализ выпускаемой продукции, оптимизация эффективности использования ресурсов);
3) технические, образуемые при проектировании, функционировании и развитии организации (патентный товар, патентованная технология, оборудование, качество изготовления товаров);
4) управленческие (менеджеры, анализ выполнения законов организации, организация поставки сырья, материалов, комплектующих изделий по принципу «точно в срок», функционирование системы конкурентоспособности организации, функционирование системы управления качеством в организации, проведение внутренней и внешней сертификации продукции и систем);
5) рыночные (доступ к рынку ресурсов, необходимых организации ,доступ к рынку новых технологий, на рынке товаров организация занимает лидирующее положение, эксклюзивность товара , эксклюзивность каналов распределения ,эффективная система стимулирования сбыта и послепродажного обслуживания, прогнозирование политики ценообразования и рыночной инфраструктуры );
6) эффективность функционирования организации (показатели доходности, интенсивность использования капитала, финансовая устойчивость функционирования организации, доля экспорта наукоемких товаров).
Перечисленные внешние и внутренние факторы конкурентного преимущества организации являются максимально возможными для абстрактной организации. Для конкретного предприятия количество конкурентных преимуществ может быть любым.
Приведем пример конкурентных преимуществ японских компаний:
1. Высокое качество выпускаемой продукции благодаря применению эффективной системы управления качеством и использованию рабочих высокой квалификации.
2. Высокий уровень качества продукции у японских фирм в значительной степени обусловлен привлечением к управлению качеством всего персонала фирм, в том числе и через кружки качества.
3. Высокие инновационные способности японских фирм к радикальным изменениям технологии производства, внедрение информационных технологий в промышленные системы и использование информации в сфере услуг.
4. Внесение изменений в управление производственными процессами в сторону гибкости, внимание к качеству, кооперации.
5. Осуществление крупных инвестиций в новые технологии и быстрое развертывание производства новой продукции.
6. Транснационализация японских финансовых и промышленных корпораций и превращение их в крупные международные финансовые центры [7].
Итак, так как конкурентное преимущество дает превосходство перед конкурентами, то необходимо проводить оценку уровня конкурентоспособности фирмы на конкретном рынке ил его сегменте. Оценка основывается на тщательном анализе технологических ,производственных, финансовых и сбытовых возможностей фирмы. Она призвана определить потенциальные возможности фирмы и мероприятия, которые фирма должна предпринять для обеспечения конкурентных позиций на конкретном рынке [7].
Но, оценка уровня конкурентоспособности предприятия, в том числе и других объектов, представляет очень сложную работу, так как:
1). В конкурентоспособности фокусируются все показатели качества и ресурсоемкости работы всего персонала по всем стадиям жизненного цикла объектов.
2). В настоящее время отсутствуют международные документы (по аналогии со стандартизацией других объектов) по оценке конкурентоспособности.
3). Например, в России техническая, экономическая, кадровая, социальная политика не ориентированы на обеспечение конкурентоспособности различных объектов. Ни один комитет Государственной Думы, ни одно министерство или ведомство, ни один вуз или НИИ в России комплексно не занимаются проблемами конкурентоспособности. Поэтому-то в конце 1998 года по конкурентоспособности Россия находилась на 127 месте.
В настоящее время отсутствует общепринятая методика оценки конкурентоспособности организации. Сразу оговоримся, что подходы к оценке конкурентоспособности не могут быть одними и теми же для стадий стратегического и тактического маркетинга. На стадии стратегического маркетинга как первой стадии жизненного цикла товара и первой функции управления разрабатываются нормативы конкурентоспособности на длительный период, а на стадии тактического маркетинга выполняются работы по материализации у изготовителя и реализации на рынке стратегический нормативов конкурентоспособности. Поэтому при измерении конкурентоспособности организации на стадии стратегического маркетинга приоритет должен отдаваться динамическому подходу, прогнозированию будущих состояний в настоящем через прошлое [23].
На практике предприятия применяют различные методы анализа конкурентоспособности своего предприятия, приведем некоторые из них.
Рассмотрим методику, которая основана на десятибалльной оценке характеристики конкурентоспособности предприятия. Эти характеристики сгруппированы по следующим элементам:
1) расположение предприятия и доступность к рынкам ресурсов и рынкам по реализации продукции;
2) ценовая политика и адекватность ее рыночным условиям и конъюнктурным особенностям;
3) качество товара и его конкурентность с аналогичными или взаимозаменяемыми товарами;
4) набор и доступность услуг, предоставляемых предприятием в допродажный и послепродажный период;
5) сопровождение товара, действенность и эффективность рекламы;
6) количество видов и разновидностей выпускаемой продукции, возможность в маневра в изменении ассортимента в зависимости от конъюнктуры рынка;
7) имидж фирмы.
Итак, во-первых, для обеспечения конкурентоспособности фирмы по признаку его территориального размещения целесообразно определить производственную пригодность этой территории для данного предприятия, возможную область деятельности , ее развитие и перепрофилирование на данной территории, оценить качество земельных участков ,людских, материальных ,транспортных потоков, определить наличие коммуникаций, возможности обеспечения необходимыми ресурсами с оптимальными затратами и т. д.
Во-вторых, ценовая политика – важная составляющая конкурентоспособности фирмы, поэтому каждый руководитель определяет оптимальную для своего предприятия ценовую политику. Для этого применяют два подхода: а) ориентация на рынок; б) ориентация на издержки. При высокой степени конкуренции целесообразно устанавливать цены на уровне конкурентов (слишком высокие цены отпугнут покупателя, а слишком низкие сузят пространство для ценового маневра и отпугнут поставщиков, которые сочтут, что руководство слабо разбирается в торговле).
В-третьих, качество товара и его конкурентоспособность. В настоящее время качество товара включает помимо его соответствия стандартам – безопасность, экологичность, экономичность. Качество может подтверждаться сертификатом, может определяться путем осмотра перед совершением сделки, ссылки на стандарты и т.п. Конкурентоспособность товара – это его отвечать требованиям рынка. Наиболее главными составляющими конкурентоспособности товара являются: высокий технический уровень, рекламное обеспечение, соответствие техническим условиям и стандартам, оптимальная цена, организация обслуживания и другие. Конкурентоспособность товара оценивают в сравнении с аналогичными товарами других предприятий.