Тому краще не виконувати ніяких розподілів і засновувати аналіз на спільному розгляді показників маржинального доходу і виручці від реалізації. Якщо частка маржинального доходу у виручці від реалізації даного товару вище, ніж в інших, то його продаж ефективніше. Однак, якщо в якогось товару ця частка відносно нижче, ніж в інших товарів, але принесена їм частка виручки від реалізації в загальній виручці підприємства висока не варто відмовлятися від його продажів.
У ринкових умовах природним є прагнення підприємств оновлювати склад своєї продукції. На основі маркетингових досліджень підприємство відмовляється від виробництва застарілої продукції і розпочинає виробляти нову. При цьому нова продукція в початковий період може мати низьку рентабельність. Розглянемо на прикладі ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей” визначення впливу віку продукції на динаміку її собівартості (таблиця 3.3).
Таблиця 3.3
Витрати на 1 грн. вартості реалізованої продукції ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей”
| Група виробів за віком | 2005 рік | 2006 рік | Зміни показника витрат на 1 грн. (гр.3 : гр.1) х 100% | ||
| коп. | відсоток до першої вікової групи | коп. | відсоток до першої вікової групи | ||
| а | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| П-А, 1, Л, Е1; П-А, 2, Л, Е1 1-2 роки | 97,91 | 100,00 | 97,00 | 100,00 | 99,07 |
| П-А, 1, Ш, Е2 2-4 роки | 82,55 | 84,31 | 71,79 | 74,01 | 86,97 |
| П-А, 1, Ш, Е3; П-А, 2, Ш, Е3; 5-7 років | 100,70 | 102,85 | 95,33 | 98,28 | 94,67 |
| П-А, 1, Ш, Е3 понад 8 років | 91,05 | 92,99 | 90,00 | 92,78 | 98,85 |
| У середньому за всіма віковими групами | 91,52 | 90,00 | 92,78 | 98,34 | |
Найменші витрати на 1 грн. реалізованої продукції мають вироби, вік яких становить 2-4 роки. У цій групі виявились найістотніші зміни витрат за звітний період порівняно з попереднім, а саме: на 13% (100 – 87) при середньому зменшенні на 1,7% (100 – 98,3). Найбільші витрати в попередньому періоді мали вироби, вік яких становив 5-7 років. Один з виробів цієї групи був знятий з виробництва як нерентабельний, що сприяло зменшенню витрат у цій віковій групі на 5,3% (100- 94,7). Витрати на 1 грн. реалізації нової продукції поки що високі, але за рік вони мають зменшитись і відповідно до тенденції з переходом до виробів вікової групи 2-4 роки ще більшою мірою зменшаться.
Вихідним етапом процесу розробки стратегії є аналіз стратегічних факторів середовища, у якому діє підприємство. Тут необхідно проаналізувати умови, у яких діє організація, і знайти відповіді на питання про те, які її реальні і бажані перспективи.
Середовище будь-якої організації прийнято розглядати, як складову з трьох сфер: загальної (чи макрооточення), робочої (чи безпосереднього оточення) і внутрішнє середовище. Макрооточення створює загальні умови існування організації в зовнішнім середовищі. У цій частині аналізу розглядаються політико-правові, техніко-економічні, соціокультурні, екологічні і подібні фактори. Вивчення робочого середовища припускає аналіз тих складових зовнішнього оточення, з якими організація знаходиться в безпосередній взаємодії, це: покупці, постачальники, конкуренти, кредитори, акціонери. Аналіз внутрішнього середовища спрямований на визначення потенціалу організації і, як правило, проводиться по наступним основних напрямках: маркетинг, виробництво, НІОКР, фінанси, персонал, структура управління.
Існує кілька методів оцінки умов діяльності підприємства. Одними з найбільш розповсюджених і визнаних методів є Свот-аналіз (від SWOT - по початкових буквах англійських слів: сила (strength), слабість (weakness), можливості (opportunіtіes), погрози (threats)), і Степ-аналізи (від STEP - по початкових буквах англійських слів: соціальні (socіal), технічні (technіcal), економічні (economіc), політичні (polіtіcal) фактори). Розглянемо методику проведення аналізу зовнішнього середовища на основі Свот-аналізу, як більш відомого.
Свот-аналіз, як інструмент оцінки середовища функціонування підприємства, складається з двох частин. Його перша частина спрямована на вивчення зовнішніх можливостей (позитивні моменти) і погроз (негативні моменти), що можуть виникнути для підприємства в сьогоденні і майбутньому. Тут виявляються стратегічні альтернативи. Друга частина пов'язана з дослідженням сильних і слабких сторін підприємства. Тут оцінюється потенціал підприємства. Іншими словами, Свот-аналіз дозволяє провести комплексне вивчення зовнішнього і внутрішнього стану господарюючого суб'єкта.
Томпсон і Стрікланд [56] запропонували наступний модельний набір характеристик, висновок по яким дозволяє скласти перелік слабких і сильних сторін організації, а також список її можливостей і погроз, що вже мають місце чи тільки зароджуються в оточенні підприємства.
Сильні сторони:
· видатна компетентність;
· адекватні фінансові ресурси;
· висока кваліфікація;
· гарна репутація в покупців;
· відомий лідер ринку;
· можливість одержання економії від росту обсягу виробництва;
· захищеність від сильного конкурентного тиску;
· придатна технологія;
· переваги в області витрат;
· переваги в області конкуренції;
· наявність інноваційних здібностей і можливості їхньої реалізації;
· перевірений часом менеджмент.
Слабкі сторони:
· немає ясних стратегічних напрямків;
· конкурентна позиція, що погіршується; застаріле обладнання; більш низька прибутковість тому, що...;
· недолік управлінських знань і відсутність ключової кваліфікації по тим чи іншим питанням;
· погане відстеження процесу виконання стратегії;
· складності з внутрішніми виробничими проблемами;
· уразливість стосовно конкурентного тиску;
· відставання в області досліджень і розробок;
· дуже вузький виробничий асортимент;
· слабке представлення про ринок;
· слабке представлення про конкурентів;
· низькі маркетингові здібності;
· нездатність фінансувати необхідні зміни в стратегії.
Можливості:
· вихід на нові ринки чи сегменти ринку;
· розширення виробничої лінії;
· збільшення розмаїтості у взаємозалежних продуктах;
· додавання супутніх продуктів;
· можливість перейти в групу з кращою стратегією;
· вертикальна чи горизонтальна інтеграція; прискорення росту ринку.
Погрози:
· можливість появи нових конкурентів;
· ріст продажів продукту - заміннику;
· уповільнення росту ринку;
· несприятлива політика уряду;
· зростаючий конкурентний тиск;
· загасання ділового циклу;
· зростання вимог з боку покупців і постачальників;
· зміна потреб і смаку покупців;
· несприятливі демографічні, економічні, соціальні і т.п. зміни.
Підприємство може доповнити кожну з чотирьох частин списку тими характеристиками зовнішнього і внутрішнього середовища, що відбивають конкретну ситуацію, у якій воно знаходиться.
Після того, як складений конкретний список сильних і слабких сторін підприємства, а також можливостей і погроз, установлюються зв'язки між ними. Для цього складається матриця СВОТ (див. табл.. 3.1).
Таблиця 3.1
СВОТ – аналіз ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей”
| Сильні сторони | Слабкі сторони |
| Наявність кваліфікованого персоналу, що має досвід роботи в даній області | Наявність старого, зношеного устаткування на підприємстві |
| Накопичений багаторічний досвід роботи на ринку виробництва меблевих деталей | Можливі неузгодженість по термінах при одночасній реалізації проекту і покупці нового цеху |
| Гарні ділові зв'язки зі споживачами продукції і постачальниками матеріалів і комплектуючих | Відсутність джерел фінансування |
| Низька трудомісткість виробництва | Труднощі в організації збуту великого обсягу продукції |
| Завойована частка ринку виробництва меблевих деталей (7%) | Існуюча низька ефективність процесу відвантаження споживачам продукції |
| Зручне місце розташування підприємства | Нечітко оформлені умови договору |
| Близькість до транспортних магістралей | Затягування термінів партнерами при постачаннях устаткування |
| Забезпеченість виробництва всіма необхідними комунікаціями | |
| Наявність виробничих потужностей, що дозволяють підтримати нове виробництво за рахунок існуючого устаткування | |
| Висока якість продукції, що відповідає європейському рівню | |
| Активна маркетингова політика | |
| Наявність лідера проекту й управлінської команди | |
| Висока маржинальна рентабельність виробництва мебельник деталей на новому технологічному обладнанні | |
| Зовнішні сприятливі можливості | Зовнішні погрози підприємству |
| Попит на меблеві деталі в Україні, країнах СНД і у світі досить високий і має стійку тенденцію до збільшення | Зниження грошової складової в розрахунках зі споживачами продукції |
| Позитивна тенденція зростання виробництва меблевої галузі в Україні | Зниження загальної платоспроможності підприємств |
| Сформований імідж ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей” у споживачів продукції | Затримка росту інвестиційної активності |
| Підтримка з боку обласних і міських органів влади дій підприємства по збільшенню обсягів виробництва продукції | Нестабільна політична ситуація |
| Становлення ринкових відносин в Україні | Нестабільність господарського, податкового, банківського й іншого законодавств в Україні |
| Невелика кількість достатньо сильних конкурентів ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей” в Україні | Зміна податкового законодавства і знецінення гривні |
| Бажання закордонних постачальників устаткування сприяти залученню інвестицій для модернізації заводу | Недосконалість законодавства |
| Бажання закордонних фірм поставляти устаткування на Український ринок | Бажання закордонних фірм поставляти меблеві деталі на Український ринок |
| Зниження кредитної процентної ставки |
З урахуванням результатів, отриманих у ході проведення аналізу зовнішнього середовища, визначається місія підприємства. Місії придається статус "завдання" для проведення аналізу внутрішнього середовища. Розглянемо принципи, по яких виробляється формулювання місії, і визначаються цілі підприємства.