Маркетингова стратегія промислового підприємства (стр. 13 из 16)

Основним прийомом портфельного аналізу є побудова матриць, за допомогою яких бізнес-одиниці можуть порівнюватися один з одним за такими критеріями, як темпи росту продажів, відносна конкурентна позиція, стадія життєвого циклу, частка ринку, привабливість галузі й інші.

У світовому досвіді найпоширенішими портфельними моделями аналізу і планування, що дозволяють оцінити позиції конкретного виду бізнесу економічного суб'єкта в стратегічному просторі з врахуванням його подальшого розвитку, прийнято вважати такі моделі, як: BCG, GE/McKіnsey, Shell/DPM, ADL/LC, Hofer/Schendel.

У теорії і практиці найбільше поширення одержала матриця BCG. Дана модель, відома також як "росту-частки", вважається "зручним" інструментом для проведення стратегічного планування і є історично першою комплексною моделлю стратегічного планування, розробленою на початку 1970-х років Бостонською Консультаційною Групою (див. рис. 3.1).

В основі Бостонської матриці лежить модель життєвого циклу товару. Класичне для теорії життєвого циклу формування грошових потоків від негативного до росту, а потім поступового зниження, співвідноситься з відповідними клітками матриці. "Товар-проблема" (див. знак питання на рис. 3.1) уособлює стадію виходу на ринок. "Товар-зірка" - це зростаючий продукт. "Дійна корова" асоціюється зі зрілим продуктом. А "собака" ототожнюється зі спадом. Підприємству, що аналізує свою діяльність і здійснює планування на основі матриці BCG необхідно співвіднести конкретні бізнеси-одиниці з клітками матриці з урахуванням росту їхньої частки на ринку.

Матриця BCG дозволяє визначити місце кожного підрозділу стосовно ринку. У центрі уваги в моделі BCG лежить потік готівки фірми, що: направляється на проведення інвестиційних операцій в окремо взятій бізнес-області (у "зірку" чи "проблему"); виникає в результаті таких операцій ("дійна корова"); вилучається з повільно зростаючих бізнес-одиниць ("собака").

У результаті проведення портфельного аналізу за допомогою матриці "ріст-частка ринку" BCG, підприємство одержує можливість оцінити баланс свого портфеля, прийняти рішення про довгострокову стратегію продуктів з урахуванням їх конкурентноздатності і визначити потреби у фінансуванні кожної зі бізнес-одиниць.

Основним недоліком моделі BCG прийнято вважати обмежене врахування різних внутрішніх параметрів і зовнішніх факторів середовища діяльності підприємства. Базуючись на наведеному матеріалі побудуємо матрицю BCG для ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей” (див рис. 3.2).

Отже, можна зробити висновок, що аналізованому підприємству необхідно інтенсифікувати зусилля, щодо покращення реалізації ламіновано ДСП. Низький попит на нього скоріше за все викликаний високою ціною на даний вид продукції, що зумовлено високою собівартість ламінованого ДСП, а також тим, що даний вид продукції завод почав випускати порівняно недавно. Зменшення собівартості можна досягти за рахунок впровадження новітніх технологій та більш досконалого устаткування.

Що стосується інших моделей портфельного аналізу, то, наприклад, моделі GE/McKіnsey, Shell/DPM являють собою скоріше розробку більш складної версії BCG, що враховують додаткові показники привабливості ринку і конкурентноздатності. На відміну від них, теоретичне положення моделі ADL/LC полягає в тому, що окремий узятий бізнес будь-якої корпорації аналізуються відповідно до концепції життєвого циклу галузі. А модель Hofer/Schendel припускає одержання визначених стратегічних висновків на основі аналізу ринку.

Ці й інші основні відмітні моменти вищезгаданих портфельних матриць, згрупуємо і представимо у виді таблиці (див. табл. 3.2).

Таблиця 3.2

Порівняльна характеристика класичних портфельних моделей [67]

Модель	Основна мета стратегії	Розмір матриці	Зовнішні фактори оцінки	Внутрішні фактори оцінки	Загальна характеристика
BCG	Ріст частки ринку і збільшення прибутковості	2 x 2	Темп росту ринку	Відносна частка на ринку	Перша портфельна модель (1970 р.). Проста у використанні. Однак, значення частки ринку в порівнянні з іншими параметрами переоцінене
GE/ McKinsey	Напрямок ресурсів у сильний бізнес і вилучення зі слабких	3 x 3	Привабливість ринку	Конкурентноздатність фірми	Кожна вісь матриці має багатофакторний вимір. Більш детальна класифікація порівнюваних видів бізнесу і широкі можливості для вибору. Разом з тим, стратегії виглядають "наївними" і дуже поверхневими.
Shell/DPМ	Перерозподіл фінансових потоків зі зрілого бізнесу в бізнес що розвивається	3 x 3	Привабливість галузі	Конкурентноздатність фірми	Графічне зображення подібне матриці GE/McKіnsey, змістовна сторона розвиває ідеї, закладені в моделі BCG. Використання матриці обмежене рамками капіталомістких галузей промисловості
Hofer/Sc hendel	Позиціонування видів бізнесу і складання з них ідеального набору	5 x 4	Стадії розвитку ринку	Відносна конкурентна позиція	Уперше (1978 р.) зроблене чітке розмежування планування на корпоративний, діловий і функціональний рівень
ADL/LC	Формування збалансованого бізнес-портфеля по стадіях життєвого циклу і конкурентних положень бізнес-областей	5 x 4	Стадії життєвого циклу	Відносне положення на ринку	Процес планування будується на концепції життєвого циклу і виконується в 3 етапи: простий вибір, специфічний вибір і вибір уточненої стратегії. Уперше (1980 р.) запропоновані 24 уточнених стратегій

З таблиці 3.2 видно, що портфельні моделі, як і інші методи планування, ускладнюються поряд зі зміною зовнішніх умов. Збільшується не тільки кількість кліток у матриці, але і їхній зміст, а також якісні характеристики факторів для аналізу бізнесу і планування стратегій.

Розподіл ресурсів можливий також на основі моделей дисконтованого грошового потоку, матриці прибутковості, матриці Ансоффа, тривимірної схеми Абеля й інших. Однак, використання портфельних матриць несе в собі ряд переваг, що роблять їх більш привабливими. По-перше, портфельні матриці являють собою відносно простий і досить ефективний спосіб декомпозиції і порівняння діяльності підприємства на основі бізнес-областей. По-друге, портфельний підхід дозволяє оцінити роль бізнес-областей з погляду зовнішніх факторів (привабливості галузі) і внутрішніх параметрів (конкурентної позиції на ринку). На основі отриманих результатів підприємство направляє інвестиції в ті області, що є найбільш конкурентноздатними. По-третє, портфельний аналіз є ефективним механізмом для розгляду можливостей продажу чи придбання бізнес-одиниць. Іншими словами, призначення методів портфельного аналізу полягає в тім, щоб допомогти керівникам підприємств оцінити весь свій бізнес, порівняти окремі його області і визначити напрямки руху грошових потоків.

Таким чином, у результаті проведення портфельного аналізу за допомогою однієї з відомих моделей підприємство може оцінити конкурентноздатність основних продуктів для того, щоб визначити напрямки свого розвитку (ріст, стабільність чи скорочення) і визначити розміри вкладення чи навпаки вилучення капіталу стосовно кожної конкретної бізнес-області.

3.3. Розробка функціональної стратегії маркетингу ЗАТ "Солоницівський комбінат меблевих деталей"

Функціональна стратегія маркетингу для ЗАТ "Солоницівський комбінат меблевих деталей" направлена на вирішення головних стратегічних цілей підприємства і відповідно до цього критерії конкурентноздатності групуються по окремих елементах комплексу маркетингу:

· продукт;

· ціна;

· доведення продукту до споживача;

· просування продукту (маркетингові комунікації).

Для підрахунків використовуються кількісні показники. Крім того, використовується система показників ділової активності й ефективності діяльності фірми. Застосуємо принципи цих двох підходів для побудови функціональної стратегії маркетингу. З врахуванням викладеного пропонується наступна система показників.

1. По продукту:

Коефіцієнт ринкової частки:

де ОП - обсяг продажів продукту фірмою;

ООПР - загальний обсяг продажів продукту на ринку.

Коефіцієнт показує частку, займану фірмою на ринку.

Коефіцієнт передпродажної підготовки:

де ЗПП - сума витрат на передпродажну підготовку;

ЗПОП - сума витрат на виробництво (придбання) продукту й організацію його продажів.

Цей показник характеризує зусилля фірми до росту конкурентноздатності за рахунок поліпшення передпродажної підготовки. У випадку, якщо продукт не вимагав передпродажної підготовки в звітний період, то приймається, що КПП = 1.

Коефіцієнт зміни обсягу продажів:

де ОПКОП - обсяг продажів на кінець звітного періоду;

ОПНОП - обсяг продажів на початок звітного періоду.

Показує ріст чи зниження конкурентноздатності фірми за рахунок росту обсягу продажів.

2. За ціною:

Коефіцієнт рівня цін:

де Цmax - максимальна ціна товару на ринку;

Цmіn- мінімальна ціна товару на ринку;

Цуф - ціна товару, установлена фірмою.