Маркетингова стратегія промислового підприємства (стр. 3 из 16)

· макропідприємців, що управляють зв'язками підприємства з іншими організаціями, діловим, адміністративним і технологічним середовищем, населенням;

· мезопідприємців, управляючих матеріально-фінансовими потоками усередині підприємства;

· мікропідприємців, що управляють мікроланками виробництва.

Поводження підприємства в рамках даної моделі описується взаємодією підприємців усіх трьох рівнів.

Управління підприємством на основі самоорганізації є розвитком підприємницького підходу до управління фірмою. Самоорганізація за рахунок формування і розвитку горизонтальних зв'язків мінімізує упущену вигоду за допомогою оптимізації:

· структури – при оптимізації якої зменшуються витрати, пов’язані із дублюванням функцій (можна скоротити зайвий персонал), зменшуються витрати, пов’язані із документообігом тощо;

· корпоративної культури - тобто середовища, в якому працює персонал організації, його внутрішнього мікроклімату;

· процесу формування, прийняття і реалізації рішень - за допомогою оптимізації якого підвищується особиста відповідальність особи, що приймає відповідне рішення і підвищується ефективність контролю за виконанням даного рішення.

Така оптимізація, таким чином, мінімізує:

· витрати;

· трансакційні витрати;

· упущену вигоду.

Упущена вигода мінімізується, тому що горизонтальні зв'язки переробляють великі обсяги динамічно мінливої неформальної інформації, що дозволяє оперативно приймати рішення з урахуванням особливостей ситуації.

На підприємствах звичайно виділяються центри [57]:

· доходу;

· витрат;

· прибутку.

Виконавча вертикаль сприяє мінімізації витрат за рахунок економії на масштабі, ефективного використання ресурсів і устаткування, використання технологій і стандартів. Тому центри витрат в істотній мері спираються на виконавчу вертикаль. Використання горизонтальних зв'язків у центрах витрат сприяє мінімізації втрат (простоїв, браку, незатребуваної продукції, заморожених засобів).

Горизонтальні зв'язки, дозволяючи мінімізувати упущену вигоду, складають основу центрів доходу і прибутку. Розумне використання виконавчої вертикалі виявляється корисним і в центрах доходу і прибутку, тому що її використання сприяє зниженню витрат.

Зведемо послідовність формування стратегічного поводження до наступних чотирьох блоків (див. рис. 1.2):

1. "аналіз" (оцінка зовнішнього і внутрішнього оточення, визначення місії, формулювання цілей);

2. "планування" (планування стратегії, постановка задач);

3. "реалізація" (розробка планів, проведення структурних змін);

4. "контроль" (формування бюджетів, оперативне управління, оцінка і контроль).

Рис. 1.2. Процес планування економічної стратегії

Зі схеми видно, що аналіз зовнішнього оточення не відображається окремим етапом, а "розташований" як би "над" усім процесом стратегічного управління. На нашу думку "аналіз, прогнозування і моніторинг" зовнішнього оточення варто представляти окремо, у виді базису, на якому будується модель стратегічного управління. Це пов'язано з тим, що оцінку зовнішнього оточення необхідно здійснювати постійно і цей процес не може бути виділений в окремий етап. (Крім того, фактори зовнішнього середовища, на відміну від внутрішнього, в основному не піддаються впливу, їх можна лише враховувати.) При такому підході (див. рис. 1.2), по-перше, збільшується ступінь контролю над змінами в зовнішнім оточенні, тому що аналіз середовища здійснюється як би паралельно з кожним етапом і, по-друге, забезпечується відповідність методологічному принципу сучасного стратегічного управління, що полягає в побудові стратегії від майбутнього через минуле до сьогодення (прогнозування → аналіз → моніторинг).

З врахуванням отриманих у ході стратегічного "аналізу" результатів здійснюється "планування" стратегії. Сполучною ланкою між етапами "планування" і "реалізація" служить "постановка задач". Роль цього кроку в загальному процесі стратегічного управління варто підсилити. Мова йде про те, що при необхідності внесення коректив у стратегічне поводження, не потребуючого перегляду місії і проведення аналізу внутрішнього середовища, процес управління доцільно обмежити постановкою додаткових (коригувальних) задач (див. рис. 1.2).

Блок "реалізація" у процесі стратегічного управління є по своїй суті "підготовчим" і "сприятливим" ефективному досягненню обраних цілей. А етап "оцінки і контролю" замикає процес стратегічного управління в безупинний цикл.

Таким чином, ми коротко представили послідовність процесу формування економічної стратегії підприємства.

1.2. Функціональна стратегія маркетингу, її місце в розвитку підприємництва

При розробці економічної стратегії створюється підсистема функціональних стратегій, розроблювальних для основних напрямків діяльності компанії. До основних функціональних стратегій, що розробляються як окремі блоки в рамках головної стратегічної концепції, відносяться:

А. фінансова стратегія;

Б. продуктово - маркетингова;

В. виробнича;

М. стратегія управління персоналом.

Реалізація функціональної маркетингової стратегії спрямована на створення комплексу конкурентних переваг і ефективне використання підприємством можливостей з боку ринку для досягнення його стратегічної мети. [5]

Для ефективної реалізації стратегії розвитку підприємства необхідно розробити продуктово - маркетингову програму, що дозволить оптимально сполучати виробничі можливості і кон'юнктурні умови ринку, визначити продуктовий профіль підприємства. Провести сегментацію ринку і диференціацію портфеля продукції на товарні групи, виробництво яких буде здійснюватися з урахуванням оптимального завантаження потужностей і розподілу сировини. Пріоритетними при цьому будуть групи з найбільшою рентабельністю, а групи з меншою рентабельністю, необхідні для обов'язкового асортименту, будуть вироблятися по залишковому принципі.

Розробка і реалізація маркетингової програми, також як і вся стратегія, враховує ключові фактори успіху в галузі, що повинні бути встановлені і чітко сформульовані. Якщо не будуть прийматися маркетингові міри, то варто очікувати подальшого скорочення продажів і втрати ринку, унаслідок його захоплення конкурентами. Заходи повинні бути розроблені і представлені у виді конкретних рекомендацій до виконання - програми. Для розробки успішної маркетингової програми, треба оцінити ринкову ситуацію і її вплив на підприємство по ряду показників [8, 39]:

1. Аналіз ринкової ситуації.

1.1. Необхідно дати точну чи хоча б експертну оцінку (при відсутності досліджень) частки ринку. Провести аналіз щоквартальних обсягів продажів і установити, від чого вони залежить: від приходу і переробки сировини, від сезонного попиту тощо. Якщо продажі мало залежать від ринкової кон'юнктури, то це явний показник того, що підприємство не цілком задовольняє попит у секторі ринку з яким працює і має резерви для збільшення продажів, якщо буде більш активно проробляти свої сегменти ринку.

1.2. Визначається, як ринок даного виду товару зміниться, чи не перетерпить істотних змін. Попит на продукти буде залишатися досить традиційним і стабільним, обумовлений демографічною ситуацією в регіоні чи буде рости, якщо останнє тоді в зв'язку з якими факторами: мода, інші споживчі переваги.

1.3. Оцінка споживання продуктів (для продуктів харчування і товарів масового попиту) на душу населення.

1.4. Галузь стара, давно сформована і не піддана росту чи динамічно розвивається. Чи можливо деяке збільшення числа споживачів (оптовиків).

1.5. Оцінка змін, пов'язаних з подальшим розвитком сфери послуг. На що це викликає відповідне збільшення попиту і як використовувати це розширення ринку.

1.6. Сервіс. Як залежить успішність просування продукту й ефективність конкуренції від продажного і післяпродажного обслуговування. Наші люди не звикли до сервісу і, напевно, через це приділяють мало увагу йому при аналізі, але часто саме сервіс визначає конкурентні переваги і визначає можливість появи чи відхід з ринку продукту.

Сервіс і відносини з партнерами по бізнесу буде мати величезне значення. Для гнучкого й оперативного обслуговування роздрібної мережі, доцільно йти на додаткові витрати. Даний підхід дозволить знизити час перебування на маршруті, підвищить якість обслуговування й особисту відповідальність, і також дозволить вирішити ряд гострих проблем, а іноді і знизити витрати на доставку. Необхідно всебічно поліпшити якість обслуговування клієнтів, диференціювати їх по пріоритетності для компанії (частка виручки, регулярність і склад закупівель); установити стійкі стосунки з постачальниками.

1.7. Аналіз зміни цін. Які ціни на традиційні продукти, чи зміняться вони, чи передбачаються більш високі ціни лише на нові (модифіковані) продукти.

1.8. Специфіка споживання в зв'язку з якимись святковими заходами річницями і т.д. .

1.9. Чи можливий ріст вимог споживача до якості товару.

1.10. Нові продукти і ринки, на які в майбутньому необхідно звернути особливу увагу.

1.11. Перспективи виробництва товарів замінників.

1.12. Зовнішньоекономічна ситуація. Експорт, імпорт. Приклад: масове знищення великої рогатої худоби через погрозу зараження губчатим енцефалітом і ящуром у Європі, привело до зниження імпорту в Україні молочних продуктів (особливо сира), у результаті чого намітилася тенденція росту цін на них. Це може бути сприятливим чинником для підприємства, продукція якого не залежить від імпортних постачань.

1.13. Макроекономічна ситуація в країні і передумови для розвитку. Баланс ресурсів країни.

1.14. Обсяг виробництва продукції.