Розробка продуктово-маркетингової стратегії.
1. Визначити продуктовий профіль підприємства першого рівня: затвердити перелік усіх видів продукції, що може робити виробництво. З нього видалити низько рентабельні види. Визначити пріоритети на виробництво конкретної продукції, з врахуванням їхньої максимальної рентабельності.
2. Визначити продуктовий профіль на 2 рівні: рівень 1 розбивається на агреговані групи. Диференціація проводиться не по однорідності видів продукції, як це традиційно прийнято, а по ряду факторів, істотних для споживача при виборі і купівлі. Такий підхід обумовлений аналізом структури споживання і виявлених факторів:
А. Є чітко виражені переваги серед клієнтів, що виражається в переважних закупівлях тієї чи іншої продукції.
Б. Робота з цими сегментами має відмінну специфіку.
В. Споживачі групи продукції реагують на весь повний агрегований асортимент, а не на конкретний вид продукту.
М. Споживачі групи продукції стабільно купують один товарний набір.
Д. Інші виявлені фактори.
3. Визначення груп продукції шляхом позиціонування агрегованих товарних груп у сегментах ринку. Таблиця визначення груп продукту (ГП) для впровадження системи стратегічного аналізу продуктового портфеля і контроллінга результатів виконання продуктово - маркетингової стратегії, крім проміжної підготовки даних, подає інформацію для початкового стратегічного аналізу шляхів розвитку підприємства. При цьому можливі варіанти якісної оцінки подальшої стратегії (подібно матриці Ансоффа):
· концентрація на виді продукції (рядок) з розширенням числа сегментів споживання;
· концентрація на сегменті ринку (колонка) з розширенням видів продукції, орієнтованих на потребі цього сегмента;
· пророблення ринку - концентрація на обмеженому числі груп продукту (деякі клітки матриці) з найбільшою ринковою віддачею або з найбільшою конкурентною перевагою.
· диверсифікованість.
Таблиця 1.2
Таблиця для визначення груп продукту (ГП) [2]
| С1 | С2 | С3 | С4 |
| П1 | ГП 1 | Х | Х |
| П2 | ГП2 | ГП3 | |
| П3 | ГП4 | ||
| П4 | ГП5 | ГП6 | ГП7 |
| П5 | НП 1 | ||
| П6 | НП2 | НП3 | НП4 |
| П7 |
Очевидно, що наявний ринок проробляється далеко не цілком. Оперативні заходи спрямовані на просування продуктів в інші сегменти (поля Х таблиці), пророблення ринку, а так само вивід нових продуктів на ринок (НП). З таблиці видно, що новий продукт П7 не можна продати на освоєному ринку продукції, отже по даній продукції прийдеться розробляти стратегію концентричної (сфокусованої) диверсифікованості.
Треба враховувати, яка група знаходиться у фазі спаду життєвого циклу продукту (продукція поступово іде з ринку), нема сенсу робити упор на її просування. Обсяги продажів будуть падати й у довгостроковій перспективі їх треба буде компенсувати новими продуктами,
4. Проводиться матричний аналіз товарного портфеля: ринкова позиція кожної групи продукції і її роль у збільшенні виручки. Як характеристику кожної групи продукту (горизонтальної осі матриці) пропонується параметр V - "питома вага групи продукту в загальному обсязі збуту підприємства" протягом базового періоду. Це зроблено по наступним причинах:
· чисельно і досить точно розрахувати частку ринку (навіть регіонального) надзвичайно важко, якщо взагалі можливо;
· обсяг збуту підприємства фактично і є обсягом його (підприємства) ринку в кожен конкретний період;
· для кожного підприємства ключовою задачею є абсолютний ріст власних обсягів збуту, навіть якщо при цьому частка ринку скорочується (що, у принципі, можливо);
· в умовах динамічних і не завжди передбачуваних змін можлива ситуація, коли частка ринку може рости при падінні обсягів збуту.
Параметр V позбавлений зазначених вище недоліків, що робить його цілком придатним для середньострокового стратегічного аналізу значимості груп продукту в загальному асортименті продукції підприємства.
Як другу характеристику групи продукту (вертикальної осі матриці) пропонується параметр Т - "питома вага групи продукту в темпі зміни обсягів збуту підприємства" протягом базового періоду.
Очевидно, що протягом року, щомісячні обсяги збуту будуть коливатися. Відбувається це в результаті величезної кількості факторів - впливів зовнішнього середовища і цілеспрямованих зусиль підприємства, випадкових впливів і сезонних тенденцій, і т.д. Проте, дуже важливо розуміти, який підсумковий вектор усіх цих факторів, наскільки впевнено почуває себе підприємство і куди воно, власне кажучи, рухається. Навіть якісні відповіді на ці питання неочевидні при погляді на динаміку валової виручки протягом року.
Лінійний тренд (тенденція) і покликана дати відповідь про напрямок руху підприємства протягом періоду. Лінійний тренд являє собою лінійну функцію побудовану за значеннями рядів даних з мінімізацією відхилень від їхніх значень (як правило, з використанням методу найменших квадратів, а краще - майстра діаграм Excel). Лінійний тренд являє собою тенденцію розвитку функції збуту в найбільш загальному, абстрагованому від коливань виді. Формула графіка лінійного тренда функції збуту являє собою традиційне рівняння прямої: V = A * X + B де V- розрахунковий обсяг збуту, X - розрахунковий період (місяць), A - розрахункова зміна (збільшення чи спад продажів) у порівнянні з попереднім розрахунковим періодом. Нас цікавить критерій спаду чи збільшення продажів, тобто А. У загальному випадку, коефіцієнти прямої А и В обчислюються по методу найменших квадратів [16].
Таким чином, ми одержали для кожної групи продукту простір координат, де одна з них V - характеризує частку кожної групи в обсязі збуту ("частка ринку"), а інша Т - частку в темпі зміни обсягу збуту ("ріст ринку"), причому значення координат для кожної групи піддаються точному обчисленню на підставі даних про реалізацію підприємства за період.
Обчисливши ці значення шляхом підстановки у формули значень для кожної групи продукту, і представивши їх графічно (тобто максимально зручно для сприйняття), одержуємо стратегічну матрицю, що характеризує кожну групу продуктів продуктового портфеля і побудовану на підставі внутрішньої інформації підприємства.
Подібний і інший методи аналізу можна проводити усередині кожної групи з диференціацією її складових до профілю першого рівня.
5. Далі розробляється продуктово-маркетингова стратегія, спрямована на аналіз, розробку і прийняття стратегічних рішень по номенклатурі, асортименту й обсягу виробництва продукції, а так само їхньої реалізації на конкретних ринках. По кожній окремій групі приймається рішення (припустимо, репозиціонування в інший сегмент) і вибирається одна з базових стратегій.
Виробнича стратегія. Стратегічна мета виробничої стратегії - задоволення запитів ринку по асортименті, обсягу і якості продукції, що випускається.
Основні цілі виробничої стратегії:
1. оптимальне завантаження потужностей
2. зниження витрат на виробництво
3. якість виробництва
4. якість виробничих постачань
5. відповідність виробництва попиту
Виробнича стратегія повинна комплексно вирішити виробничі задачі відповідно до загальної корпоративної стратегії і дозволити перейти підприємству від орієнтації на випуск номенклатури продукції, до ринково орієнтованого виробництва з необхідною гнучкістю по попиту і системою "продукт-сервіс".
Таким чином, можна зробити висновок, що функціональні стратегії конкретизують дії відділів і служб на рівні виробничих підрозділів підприємства. Кожна функціональна структура (виробництво, маркетинг, фінанси, персонал) планують свій спосіб досягненні корпоративної і економічної стратегій (а значить місії і цілей організації).
Першим напрямком застосування теорії еластичності попиту і пропозиції є її використання для розробки маркетингової стратегії підприємства-виробника на ринку готової продукції. Для визначення обсягу виробництва необхідно оцінити ситуацію на ринку, тобто провести аналіз попиту, аналіз пропозиції й оцінити рівень конкурентноздатності продукції, виробленої даним підприємством. [15]
Розмір реального попиту залежить від реальної купівельної спроможності, а також ціни на товар. Зробити аналіз попиту теоретично дуже складно, тому що будь-яке вивчення статистики, залучення соціологічних досліджень і друкованих матеріалів дає дуже приблизний результат. Особисті контакти з можливими покупцями дають можливість визначити їхні переваги, смаки і вимоги, але це вимагає великих витрат часу і грошей. У даному випадку ефективно застосувати спробні продажі, але це не завжди реально здійснити.
Потрібно враховувати, що попит на традиційні товари (наприклад, хліб) практично постійний, а при випуску принципово нових товарів попит тільки зароджується і може випереджати пропозицію, тобто обсяг виробництва даного товару. Але настає момент, коли попит на товар насичується, потреби покупців задовольняються, обсяг виробництва починає перевищувати попит.
Прогнозування попиту для різних товарів істотно різниться по складності. Наприклад, для автомобільних коробок передач чи хімічної сировини розміри попиту досить очевидні. А попит на товари, що мають багатофункціональне призначення, не так очевидний. Ще складніше прогнозувати попит на споживчі товари, де поряд з факторами, що можуть бути дуже точно визначені на майбутнє, наприклад, зміна доходу, діють фактори, що не піддаються строгому аналізу і виміру, наприклад, смаки і переваги споживачів, мода демонстраційний ефект і т.д. Ні статистичний облік, ні економіко-математичне моделювання ринкової ситуації не в змозі вірогідно визначити тенденції зміни попиту на конкретний товар.