Когда одновременно разрабатываются несколько программ, то для общего руководства всей программной деятельностью (выработка единой научно-технической и экономической политики, распределение ресурсов между программами и т.п.) может вводиться должность руководителя центра управления маркетинговыми программами (рис. 4). Тогда ему непосредственно подчиняются руководители отдельных программ.
Предложения по сбалансированному распределению ресурсов между программами и другими видами деятельности, обеспечивающие устойчивое функционирование предприятия, могут разрабатываться в планово-экономическом отделе. (Этим может заниматься и специально создаваемое при заместителе директора штабное подразделение. Создавать такое подразделение целесообразно при большом количестве сложных программ. ).
Руководителями программ небольших масштабов могут выступать не освобожденные руководители, а руководители и специалисты отдельных подразделений.
Двойственность руководства, присущая оргструктуре управления матричного типа, обусловливает возникновение следующего недостатка. Если возникают сложности с выполнением программы, руководству предприятия бывает зачастую весьма сложно выяснить, кто в этот виноват и в чем суть возникших трудностей. Кроме всего прочего, в подобных случаях возникают и обычные трения, «отфутболивание» и неразбериха, которых следует ожидать при отсутствии единоначалия.
Эти трудности преодолеваются за счет установления четких границ полномочий и ответственности функциональных руководителей и руководителей программ. Последние обычно наделяются всей полнотой ответственности за осуществление всей программы; они, как правило, устанавливают контакты с заказчиками, хотя порой это вменяется в обязанности маркетинговых подразделений, также распоряжаются бюджетом программы, что по существу означает превращение их в своего рода «покупателей» услуг функциональных подразделений. (Это целесообразно осуществлять на принципах внутреннего хозрасчета). Кроме того, руководители программ наделяются полномочиями для составления графиков и установления приоритетов по своим программам совместно с функциональными подразделениями. Если же руководители программ не могут установить приоритеты совместно с другими руководителями и не идут на компромисс в случае возникновения разногласий с руководителями других программ, проблема передается на рассмотрение вышестоящего руководства (руководителя центра управления маркетинговыми программами).
При подобной системе улаживание споров функциональные руководители наделяются полномочиями по руководству работающими в их сфере сотрудниками и осуществляют контроль за целостностью и полнотой проводимых ими исследовательских, конструкторских и других работ. В целом за счет подобной организации деятельности функциональных руководителей и руководителей по программам устраняется большая часть проблем, связанных с отсутствием единоначалия. Матричные оргструктуры управления, как правило, встраиваются в линейно-функциональную структуру управления предприятием в целом.
ГЛАВА II. АНАЛИЗ ПЛАНИРОВАНИЯ И ОРГАНИЗАЦИИ.
2.1. Анализ финансового состояния предприятия.
2.1.1. Анализ активов и пассивов предприятия.
Для общей оценки Финансового состояния предприятия составляют уплотненный баланс, в котором объединяют в группы однородные статьи. При этом число статей баланса сокращается, что повышает его наглядность и позволяет сравнивать с балансами других предприятий. Уплотненный баланс ОАО «Центросвар» представлен в таблице 2.1. Причем, в целях временной сопоставимости и определения динамики показателей по отдельным статьям баланса представлен баланс за период с 01.01.2000 г. по 01.01.2001 г. Устойчивость финансового положения предприятия в значительной степени зависит от целесообразности и правильности вложения финансовых ресурсов в активы. Активы динамичны по своей природе. В процессе функционирования предприятия и величина активов и их структура претерпевают постоянные изменения. Наиболее общее представление об имевших место качественных изменениях в структуре средств и их источников, а также динамике этих изменений можно получитьб с помощью вертикального анализа отчетности.
В основе вертикального анализа лежит представление бухгалтерской отчетности в виде относительных величин, характеризующих структуру обобщающих итоговых показателей. Цель вертикального анализа заключается в расчете доли отдельных статей в итоге баланса и оценке ее изменений. К тому же относительные показатели сглаживают негативное влияние инфляционных процессов.
Вертикальный анализ ОАО «Центросвар» представлен в таблице 2.2. Горизонтальный анализ заключается в построении одной или нескольких аналогичных таблиц, в которых абсолютные балансовые показатели дополняются относительными – темпами роста (снижения). Он позволяет выявить тенденции изменения отдельных статей или их групп, входящих в состав бухгалтерской отчетности. Горизонтальный анализ представлен в таблице 2.3.
Таблица 2.1.
Уплотненный баланс ОАО «Центросвар»
№ п/п | Актив | На 01. 01. 2000 г. | На 01. 01. 2001 г. |
1 | 2 | 3 | 4 |
I. | Внеоборотные активы | ||
1.1. | Нематериальные активы | 10 | 38 |
1.2. | Основные средства | 113903 | 121065 |
1.3. | Незавершенное строительство | 1085 | 701 |
1.4. | Долгосрочные финансовые вложения | 208 | 208 |
1.5. | Прочие внеоборотные активы | 2181 | 2175 |
Итого по разделу I. | 117387 | 124187 | |
II. | Оборотные активы | ||
2.1. | Запасы | 48349 | 47445 |
2.2. | НДС | 2461 | 1533 |
2.3. | Дебиторская задолженность | 17143 | 9583 |
2.4. | Краткосрочные финансовые вложения | 525 | 125 |
Итого по разделу II. | 68478 | 58686 | |
III. | Убытки | 27487 | 26805 |
Итого по разделу III. | 27487 | 26805 | |
Баланс | 213352 | 209678 | |
IV. | Капитал и резервы | ||
4.1. | Уставной капитал | 43 | 85922 |
4.2. | Добавочный капитал | 98246 | 11876 |
4.3. | Резервный капитал | 11 | 11 |
4.4. | Фонд социальной сферы | 3064 | 12149 |
4.5. | Целевые финансирования и поступления | 294 | 313 |
Итого по разделу IV. | 101658 | 110273 | |
V. | Долгосрочные пассивы | ||
VI. | Краткосрочные пассивы | ||
1 | 2 | 3 | 4 |
6.1. | Заемные средства | 10233 | 4201 |
6.2. | Кредиторская задолженность | 101461 | 95204 |
Итого по разделу VI. | 111694 | 99405 | |
Баланс | 213352 | 209678 |
Таблица 2.2.