Хотелось бы также предостеречь и от часто встречающейся ошибки: возложение функций контроля на непосредственных руководителей. Необходимо исключать ситуацию, когда человек одновременно и отвечает за исполнение задания и контролирует его исполнение. Разве будет кто-нибудь говорить про себя, что его люди, а, следовательно, и он плохо работают. Безусловно, они займут позицию этакого профсоюзного лидера, защищающего интересы своих подчиненных перед центром.
Вся структура, занимающаяся контролем, должна заниматься только этим, и подчиняться только людям, которых заботит конечный результат, - первым руководителям или консультантам. А для того чтобы не приходилось проверять работу еще и самих контролеров, следует привлекать к данной работе ответственных людей, необходимо почаще менять им задания или область проверки, а также применять другие "хитрости". Говорить о том, что персональное знакомство контролеров и их подопечных исключено, мы думаем, и вовсе излишне.
Все о чем было сказано выше - далеко не все подводные камни, с которыми сталкиваются при администрировании во время избирательной кампании. Мы затронули лишь небольшой круг проблем, верхушку айсберга - айсберга предвыборной гонки. Груз проблем и ответственности, необходимость принимать решения в условиях жесточайшего цейтнота, правильное распределение денежных потоков, отсутствие права на ошибку - это ли не повод обратиться за советом к профессионалам.
Эффективное функционирование такой системы возможно лишь в случае наличия наделенного специальными полномочиями мощного единого центра “внешнего” политического PR (например, в виде специального управления Администрации Президента РФ, информационных агентств, интернет-сайтов, радиостанций, СМИ, ориентированных на западного читателя, и других инструментов. Практика разовых PR-акций, направленных на продвижение позитивного имиджа России на Западе, в отрыве от создания комплексной системы “внешнего” государственного PR приведет лишь к неэффективному расходованию средств федерального бюджета России. Востребована каждодневная кропотливая работа, результатом которой должен стать качественный сдвиг в восприятии на Западе образа России и россиян.
БЕНЧМАРКИНГ
Бенчмаркинг (англ. Benchmarking) — подход к планированию деятельности компании, предполагающий непрерывный процесс оценки уровня продукции, услуг и методов работы, открывающий, изучающий и оценивающий все лучшее в других организациях с целью использования полученных знаний в работе своей организации.
ПОНЯТИЕ И ВИДЫ БЕНЧМАРКИНГА
Использование бенчмаркинга имеет множество направлений, например: бенчмаркинг в логистике позволяет быстро и с малыми затратами выявить проблемы ситуации в логистических системах, в сферах близких к покупателю, по выполнению заказов и транспортировке; бенчмаркинг применяется при разработке стратегий, операций и управленческих функций; бенчмаркинг рассматривается и как способ оценки стратегий и целей работы в сравнении с предприятиями-лидерами, чтобы гарантировать долгосрочное пребывание на рынке; наиболее распространенной формой является товарный бенчмаркинг.
Вообще анализ содержания бенчмаркинга показывает, что его можно рассматривать как направление маркетинговых исследований. Польза бенчмаркинга состоит в том, что производственные и маркетинговые функции становятся наиболее управляемыми, когда на своем предприятии исследуются и внедряются лучшие методы и технологии других (несобственных) предприятий или отраслей. Т.о., бенчмаркинг становится искусством обнаружения того, что другие делают лучше, изучением, усовершенствованием и применением их методов работы.
Существуют следующие виды бенчмаркинга: внутренний бенчмаркинг — бенчмаркинг процесса, осуществляемый внутри организации, сопоставляет характеристики производственных единиц, схожих с аналогичными процессами; бенчмаркинг конкурентоспособности — измерение характеристики предприятия и его сопоставление с характеристикой конкурентов, исследование специфических продуктов, возможностей процесса или административных методов предприятий-конкурентов; функциональный бенчмаркинг — сравнение определенной функции двух или более организаций в том же секторе; бенчмаркинг процесса — деятельность по изменению определенных показателей и функциональности для их сопоставления с предприятиями, характеристика которых является совершенной в аналогичных процессах; глобальный бенчмаркинг — расширение стратегического бенчмаркинга, которое включает также ассоциативный бенчмаркинг; ассоциативный бенчмаркинг — бенчмаркинг, проводимый организациями, состоящими в узком бенчмаркинговом альянсе; общий бенчмаркинг — бенчмаркинг процесса, который сравнивает определенную функцию двух или более организаций независимо от сектора.
Существуют также бенчмаркинг затрат, бенчмаркинг характеристик, бенчмаркинг клиента, стратегический бенчмаркинг, оперативный бенчмаркинг.
Концепция бенчмаркинга (анализа превосходства) является вспомогательным средством для сбора информации, необходимой предприятию, чтобы постоянно повышать производительность, качество и быть впереди конкурентов.
Анализ превосходства — это взгляд на внутренние функции, деятельность и опыт со следующими целями: определить лучшие результаты; проанализировать свою работу; выявить недостатки в функционировании; устранить слабые места; создать мотивацию к постоянному улучшению.
Объект исследования. Выбор объектов исследования определяется самим предприятием и его сотрудниками. Анализ производства применяется к товарам, услугам, функциям, стратегиям, процессам и т. д. Если идет речь о стратегических вопросах, то необходимо выяснить, какие факторы наиболее важны для реализации конкурентных преимуществ, установить критерии измерения, описывающие эти факторы и выделить предприятия, добивающихся наилучших результатов в данном секторе. Затем необходимо найти те методы, которые приводят к наилучшим результатам. Правила анализа.
Различают три основных типа анализа: внутренний анализ превосходства (сравнение внутри предприятий, например, между отделами, подразделениями или товарными группами); внешний анализ превосходства (сравнение сходных видов деятельности в различных областях, например, между конкурентами или коллегами, работающими на различных рынках); функциональный анализ превосходства (здесь сравнивают похожие функции или процессы в различных отраслях. Идея заключается в том, чтобы искать наилучшие результаты везде, где они встречаются)
При проведении анализа превосходства необходимо соблюдать следующие правила: руководители предприятий должны быть максимально заинтересованы идеей анализа превосходства; сотрудники должны быть проинформированы о целях и необходимости проекта; рабочая программа должна иметь простую, пошаговую и понятную структуру; ход проекта должен быть подробно задокументирован.
Соблюдение данного порядка имеет большое значение потому, что анализ превосходства часто вызывает важные, реформаторские и даже революционные изменения на предприятии. Этапы процесса бенчмаркинга.
Процесс бенчмаркинга можно разбить на 6 фаз (этапов). Определение объекта анализа превосходства, то есть устанавливаются те объекты, которые можно использовать при помощи анализа превосходства. Выявление партнеров по анализу превосходства, то есть определив цели, необходимо начать поиск лучших предприятий. Этот процесс включает следующие шаги: беглый обзор. Здесь осуществляют поверхностный обзор имеющихся источников информации, а также собираются уже доступные данные; приведение в порядок. Здесь принимая во внимание дальнейшую информацию, подробно описывают имеющиеся на данный момент сведения; выбор лучших. Здесь выбирают партнеров, которых сочли подходящими. Сбор информации. Эта фаза включает не только сбор качественных данных, но и изучение содержания труда, процессов или факторов, которые объясняют продуктивность. Анализ информации. Эта стадия выдвигает большие требования к творческим и аналитическим способностям участвующих в процессе анализа превосходства, так как анализировать — это не только осознавать сходства и различия, но и понимать взаимосвязи. Кроме того, необходимо выявить воздействия, которые могут осложнить сравнения и фальсифицировать результаты. Целенаправленное проведение в жизнь полученных сведений, а именно, не только внедрение разработанных возможностей улучшения, но и дальнейшее развитие организации предприятия. В данном случае речь идет не о том, чтобы копировать, а о том, что они должны служить стимулом для дальнейшего инновационного развития собственной организационной структуры, иначе анализ превосходства обернется стратегией побежденного. Контроль за процессом и повторение анализа. Контроль за процессом при внедрении результатов анализа происходит в двух направлениях: первое направление — необходимо следить за развитием установленных оценочных показателей результатов работы предприятий, так как то, что еще недавно было наилучшим достижением, скоро станет стандартом или же ухудшится; второе направление — необходимо проверять достижение промежуточных целей и соблюдение планов по ресурсам и срокам, так как как правило затраты на анализ превосходства после внедрения значительно снижается.
Обучение при помощи анализа превосходства. Так как анализ превосходства — это метод, при помощи которого имитируются удачные образцы поведения, и поэтому он приводит к «обучающейся организации», а такая организация требует записи и внедрения успешных методов действия на предприятии (примером могут служить курсы повышения квалификации).
БЕНЧМАРКИНГ КАК ИНСТРУМЕНТ ОЦЕНИВАНИЯ
На первый взгляд может показаться, что бенчмаркинг - это почти то же, что и оценивание. Однако бенчмаркинг - это именно инструмент оценивания, использующийся для оценки эффективности внедрения инноваций в компании. Между оцениванием и бенчмаркингом есть существенная разница. Оценивание обычно проводится с целью выяснить, была ли достигнута поставленная цель. Реже обращается внимание на то, являются ли эффективными средства, используемые для достижения поставленной цели. Еще реже - на то, имеются ли более эффективные альтернативные средства для достижения цели. Бенчмаркинг при этом направлен на совершенствование существующих процессов путем оценивания их эффективности и сопоставления с примером "наилучшей практики". Он исходит из допущения, что компания уже знает, каких результатов она хочет достичь, и концентрирует свое внимание на улучшении средств достижения поставленной цели.