Эффективность работы крупных инновационных предприятий повышается при:
- возможности масштабного использования инноваций;
- наличии жесткой конкуренции на уже освоенных
- рынках, требующей крупных вложений для продвижения инноваций;
- высоких начальных издержках в производстве инновационного продукта;
- необходимости использования сложных технических систем, проведении длительных процедур испытания, апробации, лицензирования и сертификации инновационного продукта. К крупным организационным формам инновационного предпринимательства относятся научно-технические комплексы, инженерные центры, научно-технические кооперативы, технополисы и научно-технологические парки (технопарки), исследовательские консорциумы и инкубаторы, на средства которых осуществляется коммерционализация инновационного продукта. Крупные формы инновационного предпринимательства способствуют развитию наукоемкого производства, осуществлению трансферта технологий для скорейшего внедрения среди экономических агентов национальной экономики. Поддержка инновационного предпринимательства должна способствовать преодолению субъектами инновационной деятельности барьеров организации, коммуникации, компетенции.
2. Формирование систем инновационного предпринимательства в Российской Федерации
Становление рыночных отношений в РФ сопровождалось: приватизаций государственной и муниципальной собственности, разрушением старых производств, сокращением объемов производства, отменой системы централизованного планирования, ростом числа неплатеже-способных предприятий и организаций, уменьшением количества научных учреждений и институтов, а также научных сотрудников, ростом числа безработных и т. д. Все это коренным образом изменило хозяйственный механизм научно-технического прогресса, что, в свою очередь, существенно сказалось на темпах и структуре научно-исследовательских, опытно-конструкторских и проектно-изыскательских работ, на разработке и внедрении нововведений (инноваций), без которых нормальная предпринимательская деятельность невозможна.
Организация в бизнесе имеет собственную логику развития, свои закономерности, свою статику и динамику. Для бизнеса при этом чрезвычайно важным является возможность организации сохранять баланс между происходящими в ней качественными изменениями и необходимостью устойчивости в каждый период времени. Сохранению устойчивости организации прежде всего способствует наличие связи идеи организации, родившейся в прошлом и ее миссии в настоящем и будущем. Кроме того, принципиальное значение имеет и наличие согласованной стратегии развития компании, которая служит основой для построения всех организационных процессов и механизмов. Не менее важную роль для сохранения организацией устойчивости играет и наличие баланса между разными сферами организационной жизни: маркетингом, финансами, технологическими цепочками и персоналом. При этом особое место отводится корпоративной культуре, от которой во многом зависит эффективность развития компании в целом.
Изучение практики регулирования инновационного предпринимательства в России показало, что используемые методы позволили возродить этот вид деятельности в стране, но не способствуют его дальнейшему развитию. Первый этап регулирования был связан со снятием запретов на предпринимательскую деятельность и созданием для нее соответствующих условий. Это оказалось достаточным для включения в инновационную предпринимательскую деятельность наиболее инициативных людей, обладающих определенным деловым и коммерческим опытом, приобретенным как в результате их прошлой профессиональной деятельности, так и в теневой экономике. В настоящее время предпринимательский потенциал данной категории населения полностью задействован, и для дальнейшего развития инновационного предпринимательства необходимы новые людские ресурсы. В то же время многие традиционные предприятия недостаточно загружены, их оборудование простаивает. Вовлечение ресурсов данных предприятий в инновационную предпринимательскую деятельность может стать важным импульсом для ее активизации.
До настоящего времени редко можно найти российскую компанию, полностью соответствующую уровню внутрифирменного инновационного предпринимательства, хотя элементы его встречаются все чаще.
Само понятие «внутреннее предпринимательство» в свое время нашло отражение в идее хозрасчета, где каждое подразделение получало возможность действовать как самостоятельный хозяйствующий субъект.
На схожих принципах строится работа и бизнес -организации на этапе «внутреннего предпринимательства»: каждый из бизнесов внутри компании или каждое ее структурное подразделение начинает функционировать как маленькое инновационное предприятие, оцениваемое по экономическим показателям. Однако более глубокий анализ позволяет выявить и достаточно принципиальные различия в подходах.
Корпоративная культура компании на этапе «внутреннего инновационного предпринимательства» строится таким образом, что приоритет бизнесов над всеми остальными подразделениями принимается полностью. Ценность результата и уважение к человеку, способному его добиться, становятся базисом формирования организационных отношений. При этом, наряду с ростом значения прагматических ориентаций и установок, в компании появляется и тот самый дух всеобщей инициативы, активности и даже эйфории, характерный для этапа «тусовки». В основе такого подъема лежит обретенная в этот период свобода действий, которую так ограничивала «механизированная» организация и которая теперь дает людям массу возможностей для самореализации через собственную активность и инициативу.
Кризис организации на этапе «внутреннего предпринимательства» обусловлен несколькими обстоятельствами. Прежде всего, он связан с тем, что с течением времени разные направления бизнеса, существующие в одной компании, отдаляясь друг от друга, либо вступают в борьбу между собой за ограниченные ресурсы, либо даже стремятся к выходу из подчинения головной организации и полной самостоятельности. Первое имеет своей причиной вполне понятное желание менеджеров каждого бизнеса в первую очередь развивать именно свое направление. При этом в случае отсутствия резких различий между бизнесами по уровню доходности установить приоритеты оказывается достаточно сложно. Каждый же считает, что только его направление должно стать приоритетным для всей организации, и эта эгоцентрическая позиция мешает ему увидеть ситуацию в более широком контексте.
Принципиальным моментом в развитии кризиса инновационной организации может оказаться и маркетинг. Хотя каждое отдельное направление в организации такого рода делает все возможное для того, чтобы точно попасть в рынок со своим предложением, критическими могут оказаться промахи на уровне генеральной стратегии развития компании.
И, наконец, еще об одном моменте, который для сегодняшнего уровня развития российского инновационного бизнеса часто становится принципиальным. Речь идет о том, что найти человека на позицию управляющего бизнесом очень непросто. Те люди, которые обладают предпринимательской жилкой и готовы брать на себя ответственность, стараются начать свой собственный бизнес. Тех, кто сознательно идет на позицию наемного управляющего, в настоящее время на рынке труда серьезно не хватает. Но если все же удастся подобрать соответствующую кандидатуру, то стоит иметь в виду, что энергетики и мотивации одного человека будет достаточно для развития какого-то определенного количества направлений, однако со временем произойдет мотивационное насыщение как результат психологически напряженной и ответственной работы, а также простого физического утомления. В ситуации же отсутствия управляющих-профессионалов именно данное обстоятельство может стать критическим для организации. Ведь, как сказал один из руководителей крупнейшего российского банка: «Зачем нам покупать еще собственность - потом же придется искать того, кто будет готов взять на себя ответственность». В западной, да уже и в российской практике приходилось встречаться со случаями мотивации управляющих через предложение им доли собственности и введение их в состав акционеров. Такое решение часто дает позитивные результаты, однако имеет и свои ограничения, как психологические, так и с точки зрения бизнеса.
В мировом бизнесе существует еще один качественный уровень организационного развития, который практически не встречается в отечественных бизнес -организациях - этап «управления качеством». «Управление качеством» - это такой уровень организационного развития бизнеса, при котором генеральной стратегией компании становится захват стратегических приоритетов на рынке через задание своих стандартов качества. Это означает, что количественное наращивание своего потенциала и своей финансовой мощи становится для бизнес-организации естественным следствием приоритетной задачи выхода на рынок с продукцией высшего качества, отвечающей всем требованиям клиентов. Такая продукция становится эталоном для других компаний, работающих в данной рыночной нише, которые вынуждены теперь тянуться за лидером, задающим стандарты качества для всех остальных.
Организация в бизнесе имеет собственную логику развития, свои закономерности, свою статику и динамику. Для бизнеса при этом чрезвычайно важным является возможность организации сохранять баланс между происходящими в ней качественными изменениями и необходимостью устойчивости в каждый период времени. Сохранению устойчивости организации прежде всего способствует наличие связи идеи организации, родившейся в прошлом и ее миссии в настоящем и будущем. Кроме того, принципиальное значение имеет и наличие согласованной стратегии развития компании, которая служит основой для построения всех организационных процессов и механизмов.