Маркетинговый анализ среды и разработка маркетинговых стратегий (стр. 3 из 4)

Преимущества стратегии:

получение сверхприбыли за счет монопольно устанавливаемых цен (стратегия "снятия сливок");

блокирование входа в отрасль за счет монопольного владения исключительными правами на продукцию, технологии, услуги (патенты, лицензии);

отсутствие товаров – заменителей;

создание имиджа предприятия – новатора.

Необходимые рыночные условия:

отсутствие аналогов продукции;

наличие потенциального спроса на предлагаемые новшества;

наличие инвесторов.

Требования к организации производства и управления:

высокая квалификация персонала;

венчурная организация бизнеса, особенно на первоначальных этапах.

Дестабилизирующие факторы:

высокие издержки на начальных этапах разработки;

потребности в крупных инвестициях;

противодействие рынка;

незаконная имитация новшеств другими фирмами;

высокий риск банкротства.

3.5.Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка.

Предприятия, реализующие данную стратегию, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей рынка. Основной принцип деятельности – выбор и реализация проектов наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях, возможность быстрой переориентации производства, изменения технологии с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени.

Преимущества стратегии:

получение сверхприбыли за счет высокой цены на дефицитную продукцию;

высокая заинтересованность потребителей в приобретении товара;

небольшое количество товаров – заменителей;

создание имиджа предприятия, готового пожертвовать всем для немедленного удовлетворения появившихся потребностей покупателей.

Необходимые рыночные условия:

спрос на продукцию не эластичен;

вход в отрасль и выход из нее не представляют трудностей;

небольшое количество конкурентов;

нестабильность рынка.

Требования к организации производства и управления:

небольшое гибкое неспециализированное предприятие с высокой степенью диверсификации;

проектная структура;

высокая степень мобильности персонала;

развитая маркетинговая служба;

исследования, ориентированные только на высокорентабельные не долгосрочные проекты.

Дестабилизирующие факторы:

высокие удельные издержки;

отсутствие долгосрочных перспектив в конкретном бизнесе;

большое количество дестабилизирующих факторов внешней среды;

отсутствие гарантий в получении прибыли;

высокий риск банкротства.

3.6. Пять сил Портера (Анализ конкурентной среды)

Американский ученый Портер в 1975 – 1980 гг. в период замедления роста и стагнации во многих отраслях промышленности разработал концепцию конкурентной стратегии. В центре внимания стоит не только удовлетворение потребностей покупателей, но и так называемые конкурирующие силы рынка. Пять движущих сил конкуренции, выделяемые Портером, представлены на следующем рисунке.

Конкуренция внутри отрасли

Оценивается интенсивность соперничества по следующим составляющим:

Рост индустрии (отрасль находится на стадии роста или зрелости).

Временное наличие незагруженных мощностей (недогрузка или нехватка производственных мощностей).

Различия в продуктах (имеются ли существенные различия в конкурирующих продуктах).

Значимость торговой марки (обеспечивает ли торговая марка конкурентные преимущества).

Концентрация, равновесие (расположены существующие конкуренты в одном регионе или нет).

Информационные осложнения (насколько конкуренты осведомлены о деятельности друг друга).

Диверсифицированность конкурентов (зависят конкуренты только от одной отрасли или нет).

Трудности ухода (насколько велики препятствия для ухода из отрасли).

Потенциальные конкуренты

Оценивается угроза появления новых конкурентов:

наличие предприятий, обладающих необходимой производственной базой и технологией для выпуска аналогичной продукции.

специализация, разделение труда, и уровень издержек на других предприятиях.

известность торговой марки.

потребность в капитале (его структура).

доступ к сетям сбыта.

абсолютные ценовые преимущества.

издержки на перепрофилирование.

доступ к сырью.

государственная политика (поддержка конкурентов).

ожидаемые отношения других конкурентов.

Товары – заменители

Оценивается угроза со стороны товаров – заменителей:

относительная ценовая эффективность заменителей (соотношение "качество - цена");

издержки перехода для потребителя на товар – заменитель;

предрасположение покупателя к заменителю.

Поставщики

Оценка сильных позиций поставщиков:

количество поставщиков;

могут ли поставщики легко переключиться с одной отрасли на другую;

доступны ли заменители;

значимость объем для поставщиков;

могут ли издержки от потери одного покупателя компенсироваться за счет другого;

дорого ли сырье, используемое поставщиком;

опасность вперед идущей вертикальной интеграции, т.е. опасность самостоятельного производства продукции поставщиком;

возможность обратной вертикальной интеграции для нашего предприятия (контроль над поставщиком).

Покупатели

Оценка сильной позиции потребителей:

концентрация потребителей;

средний объем закупок;

издержки потребителя при смене поставщика;

информация, которой обладает потребитель;

способность потребителя проводить обратную вертикальную интеграцию;

отношение потребителя к товарам – заменителям.

3.7. Связь между рентабельностью и долей рынка по Портеру

Исследования М. Портера привели к следующему выводу: прежде всего крупные предприятия с большой долей рынка, с одной стороны, и небольшие специализированные предприятия – с другой, имеют шанс достичь требуемого уровня рентабельности. Отсюда следует: опасность средней позиции; рекомендация всем предприятиям, не имеющим средств или способностей для достижения лидерства на рынке, сконцентрировать свою работу на определенном сегменте и наращивать там преимущества по отношению к конкурентам.

Связь между долей рынка и рентабельностью, по Портеру, отражена на следующем рисунке, приведенном выше.

4. Маркетинговые стратегии охвата рынка

Стратегическая сфера	Название стратегии	Базовая стратегия
Продукт / рынок	Стратегия рыночных сфер. Продуктово- рыночная стратегия.	Пронизывание рынка Разработка продукции Развитие рынка Диверсификация
Продукт / охват рынка	Стратегия выбора рынка	Полный охват продуктом рынка Специализация по продукту Специализация по рынку Концентрация по продукту
Рынок	Стратегия сегментирования рынка	Недифференцированная рыночная стратегия Дифференцированная рыночная стратегия
Географический рынок	Стратегия рыночных ареалов	Региональная рыночная стратегия Национальная рыночная стратегия Международная рыночная стратегия Стратегия мирового рынка
Участники рынка	Стратегия участников рынка	Ориентация на клиентов Ориентация на торговлю ориентация на конкуренцию
Воздействие на клиентов	Стратегия стимулирования рынка	Стратегия цены Стратегия преференции
Маркетинговые инструменты	Стратегия по инструментам	Стратегия по: продуктовой политике ценовой политике распределительной политике коммуникационной политике

5. Виды маркетинговой стратегии в зависимости от доли на рынке, рыночного спроса, товарной политики

В зависимости от доли на рынке известны три основных типа маркетинговой стратегии:

Атакующая стратегия или стратегия наступления. Предполагает активную позицию фирмы на рынке, преследует цель завоевать и расширить рыночную нишу (достичь оптимальной доли рынка или превысить ее). Оптимальная доля рынка определяется количеством покупателей на рынке. Оптимальным считается сегмент, где присутствует 20% постоянных покупателей, которые приобретают 80% товаров, предложенных данной фирмой.

Оборонительная или удерживающая стратегия. Предполагает сохранения фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Подобная стратегия выбирается, если рыночная позиция фирмы удовлетворительна или у нее недостаточно средств для проведения активной наступательной политики. Это может быть либо боязнь ответных мер конкурентов или боязнь быть монополистом. Такую политику проводят солидные фирмы для известных для них рынков.

Стратегия отступления – вынужденная, а не выбираемая стратегия, т.е. фирма сознательно идет на снижение свое рыночной доли. Данная стратегия предполагает постепенное сворачивание сбытовых и стимулирующих операций. При этом важно не нарушить связи и деловые контакты, не подвести прежних партнеров, обеспечить трудоустройство высвобождаемых сотрудников и не допустить утечки информации о готовящемся прекращении бизнеса. Цель – снижение издержек. По мнению французских маркетологов школы Бизнеса стратегии наступления и обороны включают 9 вариантов в случае концентрированного и дисперсного выхода на рынок.

Стратегические варианты выхода на рынок

Тип рынка	Концентрированный выход на рынок		Дисперсный выход на рынок
	Цель		Цель
	Наступление	Оборона	Наступление	Оборона
Внутренний	Накопление боевого снаряжения	Крепостная оборона
Нейтральный зарубежный	Завоевание плацдарма	Удержание периметра обороны	Тиски	Бой в арьергарде
Зарубежный рынок высокой конкуренции	Фронтальный штурм (атака)	Грабли	Партизанская война

При выходе на рынок следует отрабатывать методы проникновения и внедрения по принципу от простого к сложному, т.е. начинать с проникновения и внедрения на более доступном или освоенном рынке, а затем уже выходить на сложные и труднодоступные рынки. В частности, вначале рекомендуется работать на внутреннем рынке, затем внедряться на зарубежные рынки нейтрального характера, где нет высокой конкуренции местных производителей товара, потом выходить на рынки с высокой степенью конкуренции национальных фирм (и при дисперсном).