Надо отметить также тот факт, что ведение учетных работ в рамках системы "директ-костинг" осложняется трудностью подразделения затрат производства на переменные и постоянные (большая часть расходов организации носит полупеременный или условно-постоянный характер), особенно если учесть, что такая классификация не может быть неизменной в организации, а должна уточняться исходя из постоянно меняющихся условий хозяйствования.
Тесты
1. Маржинальный доход у нормально функционирующей организации за один и тот же период времени:
а) обычно выше прибыли от реализации продукции;
б) как правило, ниже прибыли от продаж;
в) должен быть равен прибыли от реализации продукции, товаров и услуг.
2. Изменение уровня постоянных затрат организации в отчетном периоде на стоимость остатка нереализованных продуктов в системе "директ-костинга":
а) не влияет или уменьшает стоимость;
б) увеличивает или уменьшает стоимость;
в) влияет на величину маржинальной прибыли.
3. "Директ-костинг" в основном предназначен для:
а) оперативного управления организацией;
б) стратегического управления организацией;
в) составления финансовой отчетности.
4. Себестоимость, рассчитанная в системе "директ-костинг" включает:
а) все затраты, связанные с хозяйственной деятельностью организации;
б) только производственные затраты;
в) только переменные производственные затраты.
5. При увеличении объема производства себестоимость продукции уменьшится:
а) при учете полной себестоимости;
б) при учете себестоимости, ограниченной переменными затратами;
в) при учете себестоимости, ограниченной производственными затратами.
Общая величина постоянных затрат компании, связанная с содержанием ее производственных мощностей, равна 40 000 руб. При этом максимальная загрузка производственных мощностей может дать выпуск 2000 изделий. Фактический выпуск продукции составляет 1500 изделий.
Задание. Определить величину постоянных затрат, приходящуюся на незагруженные мощности.
Решение. При полной загрузке производственных мощностей на единицу продукции приходится:
40 000 / 2000 = 20 руб. постоянных затрат.
Таким образом, величина постоянных затрат, связанная с фактической загрузкой производственных мощностей, равна:
1500x20 = 30 000 руб.
Следовательно, на содержание незагруженных производственных мощностей приходится:
40 000-30 000 =10 000 руб.
При увеличении выпуска продукции данная величина является резервом снижения себестоимости, приходящейся на единицу изделия.
Производственная компания выпускает и продает три вида продукции. Имеются следующие данные.
| Виды продукции | Объем производства, ед. | Основные материалы, руб. | Заработная плата основных рабочих,руб. |
| I | 2000 | 80 000 | 60 000 |
| II | 1000 | 30 000 | 20 000 |
| III | 1400 | 35 000 | 21 000 |
Общая сумма переменных общепроизводственных расходов равна 58 000 руб. Базой распределения являются затраты основных материалов.
Задание. Найти нижний краткосрочный предел цен на выпускаемые изделия.
Решение. Рассчитаем долю переменных общепроизводственных расходов, приходящуюся на каждый вид продукции:
для I - 58 000 х 80 000 / (80 000 + 30 000 + 35 000) - 32 000 руб.;
для II-58 000x30 000/(80 000+ 30 000+ 35 000) = 12000руб.;
для III - 58 000 х 35 000/ (80 000 + 30 000 + 35 000) = 14 000 руб.
Определим нижний краткосрочный предел цен по видам продукции:
для I - (80 000 + 60 000 + 32 000) / 2000 - 86 руб.;
для II - (30 000 + 20 000 + 12 000) / 1000 = 62 руб.;
для III - (35 000 + 21 000 + 14 000) / 1400 = 50 руб.
Компания рассматривает проект покупки нового оборудования стоимостью 520 000 руб., максимальная производственная мощность которого составляет 4500 изделий в год при сроке полезного использования 5 лет. Прогнозируемая цена изделия равна 80 руб., а емкость рынка - 3000 изделий в год. Переменные затраты на единицу продукции составляют 55 руб.
Задание. Определить целесообразность проекта.
Решение. Постоянные расходы, связанные с использованием данного станка, выражаются через начисление амортизации в следующей сумме:
ФЗ = 520 000 х 20% - 104 000 руб.
Маржинальная прибыль на единицу выпускаемой продукции составит:
МПед=80-55 = 25руб.
Исходя из уравнения безубыточности:
ВР - П3едх Vnp + ФЗ + П.
Таким образом, объем продаж, необходимый для покрытия постоянных расходов, будет равен:
Vup= 104 000/25 = 4160 изд.
Следовательно, при емкости рынка, равной 3000 изделий в год, данный проект будет являться убыточным. Если же организация найдет дополнительных покупателей, то при полной загрузке оборудования, она получит прибыль:
П = 4500 х 80 - (4500 х 55 + 104 000) = 8500 руб.
С учетом того, что максимальная загрузка производственных мощностей на практике, как правило, не достигается, а поиск новых рынков сбыта не всегда возможен и может быть связан с дополнительными затратами, данную сделку заключать не следует.
В основе учета затрат и доходов по центрам ответственности лежит децентрализация управленческого процесса и делегирование прав и ответственности менеджерам отдельных подразделений.
Производственно-финансовая деятельность организации включает в себя большое количество различных хозяйственных операций. При этом конечный результат этой деятельности за отдельно взятый период также зависит от множества факторов. Для эффективного управления организациям необходимо иметь информацию об отдельных участках деятельности, знать, где именно поглощаются затраты и что обеспечивает предприятию наибольшую прибыль. Данная задача решается при установлении взаимосвязи затрат и доходов с действиями конкретных лиц, ответственных за самостоятельные участки деятельности организации. То есть для управления крупным предприятием необходимо делегирование управленческих полномочий и установление конкретной индивидуальной ответственности за определенные участки работы. Разделение полномочий и ответственности между управленческим персоналом разного уровня способствует расширению возможностей и повышению эффективности управления организацией. Управление м режиме ответственности означает контроль и направление работать как со стороны управляющих - над выделенными участками работы, так и контроль над управляющими - со стороны вышестоящих уровней управления.
Учет, основанный на данных взаимосвязях, называется учетом по центрам ответственности. Согласно К. Друри: "учет по центрам ответственности осуществляется по принципу признания зон индивидуальной ответственности"[5]. Так называемые "зоны" ответственности выделяются на основе функций, закрепленных за отдельными менеджерами, т.е. за базу берется организационная структура организации. Другими словами, центр ответственности - это подразделение организации, в котором контролируется возникновение затрат, получение доходов, использование инвестиционных ресурсов. Центры ответственности возникают в результате децентрализации управления и делегирования ответственности от высших звеньев управления к низшим.
Укрупнено все центры ответственности можно разделить на следующие типы:
Центры затрат - подразделения, менеджеры которых отвечают только за определенные виды расходов, связанных с конкретным участком деятельности. При этом каждый центр затрат должен объединять производство только однородных видов продукции, что обеспечит сопоставимость показателей и упростит распределение между ними косвенных расходов. Один центр ответственности может включать несколько центров затрат;
Центры прибыли - подразделения, в которых менеджеры, наряду с ответственностью за расходами, несут также ответственность и за соответствующие этим расходам доходы.
В центрах прибыли менеджеры, как правило, контролируют все компоненты деятельности своего подразделения, оказывающие влияние на финансовый результат;
Центры инвестиций - подразделения, явившиеся объектами капиталовложений. Менеджеры центров инвестиций отвечают за затраты, а также за результаты инвестиционных процессов и эффективность капиталовложений;
Центры продаж - подразделения, менеджеры которых отвечают за объемы реализации продуктов деятельности организации, обеспечение заданной структуры продаж и затраты, связанные с процессом продажи. Обычно в качестве центров продаж выступают отделы сбыта или маркетинга.
Целью учета по центрам ответственности является удовлетворение информационных потребностей внутреннего управления. Он позволяет оперативно контролировать затраты и результаты на разных уровнях управления организации и оценивать работу отдельных менеджеров и подразделений на основе согласованных планов деятельности и оперативности предоставления взаимосвязанной отчетной информации, а также первичного анализа. Как отмечает В. Палий: "Вся деятельность компании, все ее направления, как основные, так и вспомогательные, должны быть покрыты центрами ответственности, связанными между собой линиями ответственности и обеспечены необходимой информационной инфраструктурой".
Задачи учета по центрам ответственности реализуются через систему составления бюджетов или смет по отдельным центрам. При этом в основе построения бюджетов для центров ответственности заложено правило, согласно которому, каждый менеджер несет ответственность только за те затраты и доходы, на которые он может оказать существенное влияние и которые сможет контролировать. Так, например, менеджеры центров затрат должны отвечать в первую очередь за прямые затраты, непосредственно связанные с деятельностью этих центров.