Бухгалтерско-управленческий учет (стр. 22 из 23)

Отчеты по ключевым позициям (тематические) представляются по мере необходимости и содержат информацию о наиболее важных для успешного функционирования организации показателях: объеме продаж, потерях от брака, срывах поставок и т.д.

Аналитические отчеты готовятся только по запросам управляющих и содержат информацию, раскрывающую причины и следствия результатов работы организации по отдельным аспектам деятельности.

В заключение, надо отметить, что внутренняя отчетность каждой организации индивидуальна и не может быть стандартного набора внутренней отчетности с едиными формами и информационной структурой.

Можно выделить наиболее распространенные недостатки внутренней управленческой отчетности, которых нужно избегать:

информация обобщается в основном для контроля объема продаж или определения затрат и не связана с потребностями отдельных управляющих, деятельность которых при носит доход или требует затрат;

информация, обобщенная в отчетности, адресуется не тем лицам, часто даже не для управляющего, находящегося на передовой линии хозяйственной деятельности, а для его начальника или руководителя;

в отчетности представляется конкретная информация по общим вопросам, что затрудняет принятие решений на конкретных направлениях;

в отчетности преобладает избыточная ненужная информация. В результате на управляющего возлагается работа по сортировке информации в поисках той, что ему действительно необходима для управления.

Тесты

1. Формы внутренней управленческой отчетности:

а) устанавливаются законодательно;

б) разрабатываются вышестоящими организациями;

в) выбираются организациям самостоятельно.

2. Основная цель составления бухгалтерской управленческой отчетности:

а) координация действий руководителей отдельных подразделений;

б) предоставление полной и своевременной информации для принятия управленческих решений;

в) формирование отчетных показателей деятельности организации.

3. Основными требованиями к составлению управленческой отчетности являются:

а) точность данных;

б) оперативность предоставления;

в) значимость.

4. В разработке форм внутренней управленческой отчетности принимают участие:

а) только непосредственные руководители подразделений организации;

б) руководители структурных подразделений совместно с линейными управляющими;

в) производственный персонал организации.

5. Прогнозный баланс организации составляется:

а) на основе частных бюджетов;

б) на основе генерального бюджета организации;

в) на основе бюджета продаж.

Глава 5. Принятие управленческих решений

5.1. Анализ соотношения прибыли, затрат и объема продаж

Критическая точка - это точка объема продаж, в которой за траты равны выручке от реализации, т.е. где нет ни прибыли, ни убытков.

Для ее вычисления применяют три метода:

- метод уравнения;

- метод маржинального дохода;

- графическое изображение. Пример.

Частный предприниматель планирует продавать товар на рынке, он может купить его по 50 к., а продавать по 90 к. Единовременный платеж за место равен 200 р. Сколько товара нужно продать, чтобы достигнуть критической точки.

1. Метод уравнения

Любой отчет о финансовых результатах может быть представлен следующим образом: выручка - переменные затраты - постоянные затраты = прибыль или цена х на количество единиц - переменные расходы за единицу X на количество единиц - постоянные расходы = прибыль.

Пусть х - количество единиц, которое надо продать, тогда можно составить следующее уравнение:

0,9* - 0,5* - 200 = 0.

2. Метод маржинального дохода - это модификация предыдущего.

Маржинальный доход = выручка - постоянные расходы.

Маржинальный доход на единицу = цена - удельные переменные расходы.

0,9 - 0,5 = 0,4 маржинальный доход на единицу.

Критическая точка (КТ) = постоянные расходы: на маржинальный доход на единицу = 200/0,4 = 500.

Отчет о финансовых результатах в КТ можно представить следующем виде:

- выручка 0,9 х 500 - 450;

- переменные расходы 0,5 х 500 - 250;

- маржинальный доход 200; - постоянные расходы 200;

- прибыль 0; 3. Графический метод

Чтобы нанести на график линию переменных расходов, выберем объем - 1000 ед. Найдем точку расходов, соответствующую этому объему - 1000 х 0,5 = 500.

Чтобы нанести на график линию постоянных расходов, отметим на вертикальной оси точку, соответствующую 200 р. начертим линию постоянных расходов параллельно линии переменных расходов.

Чтобы нанести на график линию выручки, возьмем тот же объем продаж и поставим точку, полученную от умножения цены на объем - 0,9 х 1000 = 900.

Заданная прибыль:

Теперь ответим на вопрос: "Сколько единиц нужно продать, чтобы получить прибыль в размере 20% от выручки? "

Пусть х-количество единиц, которое необходимо продать. Составляем уравнение:

0,9х - 0,5х - 200 - 0,2 х 0,9х

х=909 ед.

Финансовый отчет примет вид: - выручка 0,9 х 909 - 818

- переменные расходы 0,5 х 909 = 454,5

- маржинальный доход 363,5

- постоянные расходы 200

- прибыль 163,5-20%

Метод маржинального дохода:

х = (постоянные расходы + заданная прибыль): на маржинальный доход на единицу = (200 + 0,2г X 0,9) /0,4.

График показывает, что при 909 ед. получена прибыль, ее размер определяется, как разница по вертикали между линиями выручки и постоянных расходов.

Маржа безопасности это та величина выручки, которая находится за критической точкой, ее сумма показывает, до какого предела может упасть выручка, чтобы не было убытка. На удельный маржинальный доход и на точку перелома влияет изменение переменных расходов. Допустим, мы приобретаем товар не за 50, а за 70 к. Тогда маржинальный доход упадет с 0,4 до 0,2 к., а точка перелома переместится с 500 до 1000 ед.

Степень контроля за величиной переменных расходов различна в зависимости от объема продаж, что объясняют психологией менеджеров.

Когда возрастает объем продаж, управляющие склонны наращивать объем производства, а при спаде они начинают следить за затратами. При снижении объема продаж обычно снижают отпускные цены, в то же время делается попытка увеличения производительности труда или закупки материалов по более низким ценам. Постоянные расходы могут быть намерено увеличены для обеспечения более прибыльной комбинации производства и распределения. Например, можно увеличить расходы на продажи, заменив реализацию через оптовиков на прямую, непосредственно на рынке. Это даст возможность повысить отпускную цену.

Влияние налога на прибыль.

Теперь нужно узнать, сколько товаров нужно продать, чтобы получить 163 р. прибыли после налогообложения. Введем налог на прибыль.

Пусть У - заданная прибыль перед налогообложением, Т - налоговая ставка, равна 24%, R - заданная прибыль после налогообложения:

R=Y-TY,

5.2. Принятие управленческих решений в вопросах о ценообразовании и ассортименте выпускаемой продукции

Релевантные затраты - проектные затраты, фактические затраты нужны только как база для прогнозирования затрат, принятие правильного решения зависит от информации представляемой учетной системой. Более удобная система не по переменным издержкам, а по полной себестоимости. Например, предприятие сбывает продукцию через торговых представителей, по утрам они загружают продукцию в машины, днем собирают заказы от покупателей. Чувствуя, что некоторая продукция более прибыльна, чем другая, руководитель просит проанализировать затраты и выручку. Бухгалтер, которому было дано задание, отнес все производственные и коммерческие расходы на продукцию, чтобы подсчитать прибыль на каждую единицу. Результаты расчетов показали, что некоторые изделия были проданы в убыток и руководитель снимает их с производства. Однако после этого прибыль предприятия снизилась, так как уменьшение выручки не повлекло за собой изменение затрат. Часть накладных и коммерческих расходов осталась прежней.

Руководство иногда сталкивается с проблемой: стоит ли брать специальный заказ по ценам ниже рыночных?

Например, предприятие производит обувь. Новый покупатель предложил купить оптом 20000 пар по 7,5 р. за единицу, всего на 150 000 р., он берет на себя транспортные расходы. Руководитель настроен против спецзаказа, так как цена 7,5 р. ниже полной себестоимости (8,125 р). Следует ли принять заказ? Реализация за год - 80 000 пар, цена реализации - 10 р., переменные расходы на единицу - 5 р., постоянные - 250 000 р., коммерческие - 120 000 р.

Таблица 5.1

Плановый расчет прибыли на год (по методу полной себестоимости)

показатели	На объем	На единицу
Выручка: 80 000 пар за год х 10 р. за пару	800000(1000000)	10
Производственная себестоимость (включая 250 000 р. постоянных и 5 р. на пару переменных расходов)	650 000 (750 000)	8,125
Валовая прибыль	150 000 (250 000)	1,875
Коммерческие расходы	120 000	1,5
Прибыль	30000(130000)	0,375

Релевантными при принятии спецзаказа являются только переменные затраты. Постоянные производственные и все коммерческие расходы никаким образом не повлияют на прибыль - эти расходы нерелевантные.

Таблица 5.2. Плановый расчет прибыли на год по двум вариантам (по методу директ-костинг)

Показатели	Без спецзаказа 80 000 ед.		Со спецзаказом 100 000 ел.
На единицу	Всего	Всего	Разница
Выручка	10	800 000	950 000	150000
Переменные расходы производственные	5,0	400 000	500 000	100000
Маржинальный доход Постоянные расходы	5,03,125	400 000250 000	450 000250 000	50000
Коммерческие расходы	1,5	120 000	120 000	-
Всего постоянных расходов	4,725	370 000	370 000	-
Прибыль	0,375	30000	80000	50 000

В ценообразовании под полной понимают себестоимость, включающую не только производственные, но административные и коммерческие расходы. Наибольшее влияние на ценообразование оказывают покупатели, конкуренты и затраты. Менеджер должен посмотреть на товар глазами покупателя. Покупатель может отвергнуть вашу продукцию и предпочесть товар конкурента, выбрав аналогичный более дешевый или имеющий лучшие характеристики.