Если вы знаете технологию конкурирующей фирмы, размер производственных площадей, затраты и оперативную политику то вам легче установить цену на свою продукцию. Иногда важнее захватить рынок сбыта или установить долговременные связи, а не замыкаться на ценах. Но наиболее практично установив ту минимальную цену, которая в краткосрочном периоде все же обеспечит прибыль.
В ценообразовании наиболее рационально использовать маржинальный подход. Во-первых, он представляет более детальную информацию, выделяя переменные и постоянные расходы. При нем легко сопоставлять поведение прибыли, затрат и объема, и, следовательно, установить разумную цену.
При методе полной себестоимости постоянные расходы наравне с переменными усредняются, и если меняется объем, то доля| постоянных расходов, приходящихся на единицу, изменяется.
Предприятия, которые опираются при ценообразовании на затраты, чаще используют метод полной себестоимости, а не директ-костинг, объясняя это следующим:
- в условиях долгосрочного периода все затраты должны быть покрыты;
- считается дорогостоящим производить анализ соотношений объема и затрат для наименований продукции;
- полная себестоимость обеспечивает большую стабильность. При сопоставлении достоинств переменных и полных затрат нельзя искать только белые или черные стороны. В одних случаях лучше использовать директ-костинг, а в других - полную себестоимость.
Переменные затраты приоритетны в следующих случаях:
- сравнение с конкурентами;
- установление цен на новую продукцию;
- принятие решений о спецзаказе.
Когда формируется производственный план в условиях ограниченных мощностей, часто приходится отдавать предпочтение одному из заказов. Выбрать продукцию, приносящую прибыль, помогает маржинальный подход. Это не означает, что в производство нужно пускать изделия с наибольшим маржинальным доходом.
Допустим, предприятие выпускает продукцию А и Б.
Таблица 5.3
| Показатели | Продукция А | Продукция Б |
| Цена за единицу, р. Переменные расходы на ед., р. Удельный маржинальный доход Уровень маржинального дохода,% | 107330% | 159640% |
На первый взгляд, более выгодно производить продукцию Б, но при условии, что мощности ограничены 1000 часами и за 1 час можно произвести три единицы продукции А или одну единицу Б, нужно выбрать - А. Продукция А имеет больший маржинальный доход на час при лимитируемом факторе.
Таблица 5.4
| Показатели | Продукция А | Продукция Б |
| Количество единиц, производимых за час, шт. | 3 | 1 |
| Маржинальный доход на единицу, д. е. | 3 | 6 |
| Маржинальный доход за 1 час, д. е. | 9 | 6000 |
Производственники часто сталкиваются с вопросом: производить комплектующие изделия или покупать?
Допустим, что производство запчасти несет следующие расходы
| Показатели | На 1000 единиц | Удельные затраты |
| 1. Основные материалы | 1000 | 1 |
| 2. Заработная плата производственных рабочих | 8000 | 8 |
| 3. Переменные накладные расходы | 4000 | 4 |
| 4. Постоянные накладные расходы | 5000 | 5 |
| Всего затрат | 18000 | 18 |
Поступило предложение покупать эту запчасти за 16 р. Первоначальное сравнение себестоимости и цены говорит в пользу последней, но это решение преждевременное. Нужно выбрать релевантные затраты. Рассмотрим постоянные накладные расходы (5000 р). Возможно, что 3000 р. представляют расходы, от которых нельзя избавиться при снятии с производства запчасти, - это амортизация, заработная плата администрации, и т.д. То есть) 3000 р. - расходы нерелевантные. Релевантны только переменные расходы. Если запчасти будет покупаться, то 3000 р. постоянных расходов будет сохранено.
Таблица 5.5. Релевантные показатели
| Показатели | Произвести | Купить |
| Затраты на покупку основных материалов | 1 | 16 |
| Заработная плата производственных рабочих | 8 | |
| Переменные накладные расходы | 4 | |
| Постоянные накладные расходы, без которых можно обойтись (5 р. - 3 р) | 2 | |
| Всего релевантных затрат | 15 | 16 |
Реализационная корзина - это набор относительных долей продукции, которые в общей сумме дают выручку.
Если структура меняется, то заданная выручка может быть достигнута. Влияние на прибыль этих сдвигов будет зависеть от того, в сторону высоко - или низкорентабельной продукции пpoизошло изменение первоначальной структуры.
Предположим, организация, выпускающая два вида продукции: А и Б, имеет следующий бюджет:
| Показатели | А | Б | Всего |
| 1. Объем реализации, шт. | 120 000 | 40 000 | 160 000 |
| 2. Выручка (цена 5 и 10 р) | 600 000 | 400 000 | 1 000 000 |
| 3. Переменные расходы (4 и 3 р) | 480 000 | 120 000 | 600 000 |
| 4. Маржинальный доход (1 и 7 р) | 120 000 | 280 000 | 400 000 |
| 5. Постоянные расходы | 300 000 | ||
| 6. Прибыль | 100 000 |
Предположим, что на три единицы продукции Б приходится реализация одной единицы продукции А (А = ЗБ).
Пусть Б - количество единиц продукции Б до критической точки, тогда ЗБ - количество единиц продукции А до критической точки. (Выручка - переменные расходы - постоянные расходы = 0).
5 х ЗБ + 10Б - 4 х ЗБ - ЗБ - 300 000 = 0, 25Б - 15Б = 300 000,
Б = 30 000 (шт), А = 3x30 000 = 90 000 (шт).
Объем реализации в критической точке равен 120000 р. Допустим теперь, что произошли структурные сдвиги: выпущена только продукция А с маржинальным доходом 1 р.
Критическая точка = 300 000 /1 = 300 000 единиц продукции А.
Если произведена только продукция Б:
Критическая точка = 300 000 / 7 = 42 856 единиц продукции Б.
Можно сделать вывод, что при любом заданном объеме, прибыль будет тогда выше, когда выше удельный вес продукции с большим маржинальным доходом.
Предположим, что общий объем реализации не изменялся (160000 единиц). Но продано было 100000 единиц продукции А и 60 000 единиц продукции Б.
| Показатели | А | Б | Всего |
| 1. Объем реализации, шт. | 100 000 | 60 000 | 160 000 |
| 2. Выручка (цена 5 и 10 р) | 500 000 | 600 000 | 1100000 |
| 3. Переменные расходы (4 и 3 р) | 400 000 | 180 000 | 580 000 |
| 4. Маржинальный доход (1 и 7 р) | 100 000 | 420 000 | 520 000 |
| 5. Постоянные расходы | 300 000 | ||
| 6. Прибыль | 220 000 |
Прибыль при этом поднялась на 120000 р.
Анализ структурных сдвигов часто вносит ясность в отклонения фактической прибыли от запланированной, даже если менеджеры строго контролируют общий объем продаж.
[1]Друри К. Введение в управленческий и производственный учёт. – М.: 1998, с.115.
[2]Шим Д.К., Сигел Д.Г. Методы управления стоимостью и анализа затрат. – М.: 1996, с.45.
[3]Друри К. Введение в управленческий и производственный учёт. – М.: 1998, с.231.
[4]Друри К. Введение в управленческий и производственный учёт. – М.: 1998, с.231.
[5]Друри К. Введение в управленческий и производственный учёт. – М.: 1998, с.48.