В качестве примера приводится бюджет прямых затрат труда на изделия, где трудоемкость изделий рассчитывается исходя из норм, а если нет нормативов затрат труда, то этот показатель рассчитывается на основе хронометража.
Таблица 1
| Наименование продукции | Трудоемкость единицы продукции, ч | Средняя часовая тарифная ставка, руб. | Прямые затраты на оплату труда на 1 шт., руб. | Валовая продукция, шт. | Реализованная продукция, шт. | Прямые затраты на оплату труда, руб. | |
| на валовую продукцию | на реализованную продукцию | ||||||
| А | 6 | 50 | 300 | 5800 | 6900 | 1740000 | 2070000 |
| Б | 4 | 40 | 160 | 10400 | 10200 | 1664000 | 1632000 |
| В | 3 | 40 | 120 | 4600 | 4800 | 552000 | 576000 |
| Итого | 3956000 | 4278000 | |||||
Основное назначение управленческого учета заключается в предоставлении своевременной и качественной информации руководству организации. Такой инструмент управленческого учета, как бюджетирование, позволяет не только определять эффективность бизнес-направлений, но и планировать деятельность компании на перспективу и на текущие периоды.
Отдельные элементы управленческого учета присутствуют в каждой организации. Многие малые предприятия ведут учет движения денежных средств, пытаясь управлять ими, но, как правило, это происходит достаточно бессистемно.
Рассмотрим подходы к организации управленческого учета, в частности бюджетирования, учитывая специфику малого бизнеса и в первую очередь ограниченность ресурсов. Прежде всего следует выяснить, какую информацию и в каком виде руководство желает получать. Например, если в бюджете запланированы статьи расходов, формирующих переменную себестоимость, а в процессе их учета информация аккумулируется по полной себестоимости, то это будет серьезным препятствием для последующего сравнения плановых показателей с фактическими.
В таблице 2 приводится аналогичный пример по расчету потребности в материалах.
Таблица 2
Бюджет потребности в материалах
| Материал | Потребность на расход, кг | Запас материала на конец периода, кг | Итого потребность в материале, кг | Запас материала на начало периода, кг | Объем закупок, кг | Цена за 1 кг, руб. | Стоимость закупок, тыс. руб. |
| X | 31500 | 700 | 32200 | 2715 | 29485 | 400 | 11794000 |
| Y | 30210 | 390 | 30600 | 2620 | 27980 | 26 | 727480 |
| Z | 16578 | 503 | 17081 | 925 | 16156 | 32 | 516992 |
| Итого | 13038472 | ||||||
Рассчитанные таким образом потребность в материалах является одним из основных проектов генерального бюджета. В данном случае следует обратить внимание на влияние остатков материальных ценностей на объем закупок.
В данном случае необходимо увязать плановые показатели с учетными, обеспечив им единый формат, путем разработки Положения об учетной политике для целей управленческого учета, где будут зафиксированы основные задачи планирования, учета, контроля, анализа затрат и результатов деятельности малого предприятия.
В плане счетов управленческого учета должны быть предусмотрены счета, соответствующие статьям бюджетов. Например, если в бюджете управленческих расходов отдельной статьей выделены телефонные переговоры сотовой связи, то и в учете должны содержаться счета, аккумулирующие информацию о затратах на телефонные переговоры сотовой связи, а также аналитические счета с данными по каждому сотруднику.
При расчете бюджета общепроизводственных расходов, следует учитывать отдельно переменные и постоянные расходы.
Таблица 3
Бюджет общепроизводственных расходов
| Статья затрат | Сумма, руб. |
| Переменные расходы – всего, в т.ч. | 664500 |
| Вспомогательные материалы | 350000 |
| Заработная плата вспомогательных рабочих | 165000 |
| Премиальный фонд | 27500 |
| Двигательная электроэнергия | 80000 |
| Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования | 42000 |
| Постоянные расходы – всего, в т.ч. | 920000 |
| Амортизация | 300000 |
| Заработная плата контролеров, мастеров, начальников цехов | 150000 |
| Электроэнергия на освещение, вода, отопление | 220000 |
| Ремонт, техобслуживание | 250000 |
| Итого | 1584500 |
Владелец малого предприятия, как правило, является одновременно "исполнительной" (генеральный директор) и "законодательной" (собственник) властью организации. Эта ситуация создает дополнительные преимущества при задании основных целей деятельности фирмы, а также разработке мероприятий по их достижению.
В первую очередь необходимо согласовать понятийный аппарат (терминологию), которым пользуются сотрудники малого предприятия, - уточнить содержание категорий "доходы", "выручка", "поступление денежных средств", "издержки", "затраты", расходы" и т.п. Все сотрудники организации должны вкладывать в них одинаковый смысл. Далее следует определить стратегические цели предприятия и сформулировать задачи по их достижению. Разработка бюджетов базируется на основе стратегического плана развития малого предприятия, целевые показатели которого должны быть увязаны с текущими планами. Если стратегическим планом развития предусмотрено в течение трех лет достичь увеличения объема продаж в 2 раза, необходимо подготовить перечень мероприятий (с указанием стоимости их осуществления) для выполнения в следующем году по реализации утвержденного стратегического плана.
Если, например, в годовом плане продаж заложено увеличение объемов выручки на 5%, то очевидно, что через три года запланированная стратегическая цель не будет достигнута.
Цель бюджетирования можно определить как подготовку информации, обеспечивающей полный контроль над операционной, инвестиционной и финансовой деятельностью организации, информации о запланированных финансовых результатах деятельности организации в целом, а также о ее отдельных структурных подразделениях (центрах ответственности). Бюджетирование должно обеспечить возможность выявлять "узкие" места в работе компании и принимать правильные и своевременные управленческие решения.
Для достижения названной цели малым предприятиям следует:
- определить приоритетные направления развития предприятия;
- определить структуру, формат и сроки разработки операционных и финансовых бюджетов в соответствии со спецификой предприятия;
- разработать нормативы переменных и постоянных расходов на основе анализа данных прошлых периодов;
- регулировать и контролировать текущую финансово-хозяйственную деятельность через плановые показатели;
- предоставлять оперативную и достоверную учетную информацию об исполнении этих показателей и возникающих отклонениях;
- осуществлять постоянный контроль и анализ отклонений между фактическими результатами и плановыми показателями своей деятельности.
В системах управленческого учета, применяемых в странах с рыночной экономикой, изначально заложена возможность определения зависимости затрат от объема продаж, производства или загрузки производственных мощностей; получения информации о прибыльности или убыточности деятельности в зависимости от ее масштабов; прогнозирования динамики издержек в зависимости от объема или мощности производства; нахождения наиболее выгодной комбинации цены и объема, т.е. проведения эффективной политики цен; получения информации о степени допустимости использования в конкурентной борьбе демпинга. Российскому предпринимателю, чтобы получить эту информацию, приходится содержать специальный отдел или нанимать специалистов.
Изменения в нормативной базе бухгалтерского учета требуют иной системы учета на предприятии. В такой ситуации целесообразно внедрить управленческий учет, в частности широко распространенную на Западе систему учета расходов "директ - кост".
Система "директ - кост" наиболее эффективна в организациях, имеющих несколько сфер приложения управленческих усилий (центров ответственности), например многопрофильную деятельность, широкий ассортимент продукции (работ, услуг), цеховую структуру производства. Это позволяет обоснованно планировать расходы и прибыль, контролировать соблюдение нормативов расходов и таким образом обеспечивать снижение издержек по каждому центру ответственности. При этом с помощью бухгалтерского учета выполняется несколько функций управления, среди которых:
1) обоснование стратегического решения дирекции (о диверсификации деятельности, изменении структуры дохода, сокращении или прекращении деятельности, оценке проектов по критерию прибыльности);
2) обеспечение менеджеров оперативной информацией вида "затраты - выпуск (продажи) - результат";
3) выявление доли прибыли (убытка) каждого центра ответственности в общем результате.
Практика показывает, что система "директ - кост" успешнее всего внедряется как многоэтапный проект с привлечением всех экономических служб организации, с текущим консультированием персонала взамен специального обучения. Степень сложности системы (детализация управленческих и учетных задач) определяется только потребностями администрации предприятия. На базе применяемого порядка ведения учета можно создать автономную систему учета и анализа по принципу "директ - кост", действующую без ориентации на финансовый учет. В этом случае учет ведется внесистемно, т.е. без проводок на балансовых счетах.