Бюджетное планирование (стр. 3 из 6)

Процесс бюджетирования должен быть стандартизирован с помощью бюджетных форм, инструкций и процедур.

В подготовке бюджетов и бюджетной отчетности участвуют разные подразделения организации.

Все бюджеты составляются на основе прогноза объема продаж. При составлении основных бюджетов могут использоваться два подхода (рис. 1):

- прямой - на основе операционных бюджетов, определения дебиторской и кредиторской задолженности, запасов сырья и готовой продукции и на этой основе определения основных соотношений финансовых потребностей и финансовых возможностей;

- косвенный (более упрощенный) - на основе сбалансирования доходов и текущих расходов, первоначальных стартовых затрат и внешнего финансирования.

┌────────────────────────────────────────────────┐

│ Общий бюджет │

└────────────────────────┬───────────────────────┘

┌────────────────┴────────────────┐

\│/ \│/

┌─────────┴────────┐ ┌──────────┴────────

│Генеральный бюджет│ │Бюджет по отдельным│

└─(мастер – бюджет)┘ │ программам │

┌────────────┴──────────┐ └───────────────────┘

\│/ \│/

┌─────────┴───────┐ ┌────────┴───────┐

│ Операционные │ ┌┤ Финансовые │

┌┤ бюджеты │ ││ бюджеты │

│└─────────────────┘ │└────────────────┘

┌── │┌─────────────────┐ │┌────────────────┐

│ ├┤ Бюджет продаж │ ├┤ Бюджет доходов │

│ │└─────────────────┘ ││ и расходов │

│ │┌─────────────────┐ │└────────────────┘

│ ├┤ Бюджет │ │┌────────────────┐

│ ││ производства │ ├┤ Бюджет движения│

│ │└┬────────────────┘ ││денежных средств│

Ч │ │ │┌───────────────┐ │└────────────────┘

а │ │ ││ Бюджет прямых │ │┌────────────────┐

с │ │ ├┤ материальных │ ││ Бюджет │

т │ │ ││ затрат │ ││ прогнозного │

н │ │ │└───────────────┘ └┤ баланса │

ы │ │ │┌───────────────┐ └────────────────┘

е │ │ ││ Бюджет прямых │

< │ └┤трудовых затрат│

б │ │ └───────────────┘

ю │ │┌─────────────────┐

д │ ││ Бюджет │

ж │ ││ себестоимости │

е │ ├┤ произведенной │

т │ ││ продукции │

ы │ │└─────────────────┘

│ │┌─────────────────┐

│ ││ Бюджет │

│ └┤ административных│

│ │ расходов │

│ └─────────────────┘

└──

Рис. 1 Схема общего бюджета производственной организации

Косвенный метод составления бюджета. При данном методе составляется ожидаемый бюджет, как правило, на месяц с учетом доходов и расходов организации

Наряду с бюджетами на предстоящий период в процессе бюджетирования составляются отчеты об исполнении бюджетов за истекший период

Отчеты по бюджетам сводят воедино информацию по планированию, учету, контролю и анализу деятельности организации. Менеджеры должны отслеживать выполнение бюджетов и выявлять так называемые узкие места в деятельности организации.

Отчеты по бюджетам могут готовиться ежемесячно (наиболее частый случай), ежеквартально, по полугодиям и ежегодно. По некоторым данным отчитываются ежедневно (например, по отгрузке), по другим - еженедельно (например, по производству и продажам). Определяется периодичность отчетов путем проведения анализа "затраты/выгоды".

Для того чтобы был результат функционирования бюджетной системы, необходима привязка частных бюджетов к центрам финансовой ответственности. Если такого не происходит, то ситуация оценивается на уровне организации. При этом неэффективность работы организации не дает понять, чем это вызвано. То есть доходы и расходы должны балансироваться по центрам ответственности.

Несомненно, подходы к формированию центров ответственности должны быть различными. Центры ответственности следует определять в зависимости от характера и содержания функций, выполняемых соответствующими службами и подразделениями, ответственными за использование в производстве соответствующих видов ресурсов. Они должны охватывать все структурные подразделения, а внутри подразделения необходимо иметь ответственных за определенные участки работы, чтобы руководители, специалисты и рабочие отвечали за эффективность затраченных ресурсов.

Однако кроме производственных центров ответственности следует разработать систему центров, ответственных за контроль текущих расходов и достижение бюджетных результатов, поскольку процесс управления организацией не заканчивается выходом продукции и калькулированием ее себестоимости.

В связи с этим выделяют следующие типы центров ответственности:

- центры доходов, включающие управление маркетингом и сбытом;

- центры расходов, включающие управление производством и техническим обеспечением;

- профит-центры, включающие управление финансами и экономикой организации;

- центры инвестиций, включающие управление техническим развитием, работой персонала организации и т.д.

В данном случае при формировании центров ответственности следует учитывать ряд принципов:

1) в каждом центре ответственности должны быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения расходов;

2) в каждом центре ответственности должен быть ответственный руководитель, который не только контролирует, но и имеет возможность непосредственно влиять на то, за что он отвечает;

3) степень детализации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было слишком трудоемким;

4) на центр ответственности целесообразно относить только прямые расходы, непосредственно связанные с его работой;

5) поскольку деление организации на центры ответственности сильно влияет на мотивацию руководителя соответствующего центра, необходимо учитывать социально-психологические факторы.

Кроме бюджетов структурных подразделений разрабатываются бюджеты для отдельных видов деятельности, например бюджет социального развития, бюджет научно-исследовательских работ и др.

Бюджет, скоординированный по всем программам, структурным подразделениям и представляющий план работы организации в целом, называют общим бюджетом (рис. 1) [6].

3. Мастер-бюджет организации

Мастер-бюджет или генеральный бюджет – это система взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов.

Операционный бюджет (текущий, периодический) показывает прогнозируемые объемы продаж и производства. Он сводится к прогнозированию прибылей и убытков каждого подразделения.

В общем виде операционный бюджет выглядит следующим образом:

Бюджет продаж

Опера- План производства

цион- План прямых материальных затрат

ный План прямых трудовых затрат

бюд- План потребности в производственных мощностях

жет Бюджет общепроизводственных расходов

Бюджет цеховой себестоимости

Бюджет общехозяйственных расходов

Бюджет коммерческих расходов (расходы на продажу)

Бюджет прочих доходов и расходов

Бюджет инвестиций

Рис 2. Схема операционного бюджета

Финансовый бюджет прогнозирует денежные потоки организации. Обычно он оформляется в виде прогноза движения денежных средств на планируемый период времени. Финансовый бюджет составляется на основании операционного бюджета.

К финансовым бюджетам относятся бюджет движения денежных средств, бюджетный отчет о прибылях и убытках и бюджетный баланс [8].

В каждой конкретной организации необязательно формировать полную систему бюджетов именно таким образом. Возможно, каких-то блоков, в зависимости от особенностей деятельности организации, в системе бюджетов может не быть в принципе, но мы рассмотрим характеристику всех блоков, для полного понимания и их взаимоувязки.