регулярность. Бюджет предприятия принимается на каждый период времени, который приказом высшего руководителя утвержден в качестве бюджетного периода. Регулярность является обязательным условием эффективности бюджетного планирования, так как обеспечивает непрерывность планового процесса на предприятии. Бюджет каждого последующего периода разрабатывается по итогам и на основе план-факт-анализа исполнения бюджета закончившегося периода. [8. С.39]
Важно также представлять себе сферы применения бюджетирования. Как процесс составления финансовых планов и смет, бюджетирование можно применить ко многим объектам: предприятия в целом, отдельного структурного подразделения (бюджет отдела, цеха, участка и т.п.), программы работ или функции управления (бюджет коммерческих затрат, бюджет продаж и т.п.), отдельного контракта или проекта, специально выделенных центров учета (центры прибыли, центры затрат и т.п.). [2.С. 20]. Бюджетные системы распространены в крупных компаниях, однако и малые предприятия используют их. Малые компании больше подвержены риску, рисуя себе радужные перспективы, например, по внедрению в насыщенный рынок школьного оборудования. Поэтому им необходимо просчитывать сбытовой потенциал, контролировать издержки внутри года в соответствии с ожидаемыми доходами. Как сказал один комментатор: "Мало кто планирует потерпеть неудачу, но много тех, кто терпит неудачу без плана". [7. С.10]
Для бюджетирования как управленческой технологии следует определить уровни составления и консолидации (составление сводных бюджетов) бюджетов, которые соответствуют уровням управленческой иерархии (бюджеты дочерних компаний, центров финансовой ответственности). [2.С. 20] При постановке бюджетирования важно также понимать, что универсальных правил, методов и процедур, четко описанных в экономической литературе или закрепленных в нормативных актах по бухгалтерскому учету, здесь нет.
Таким образом, бюджетирование - это всегда пространство для творчества, поскольку каждое предприятие, любая большая и маленькая фирма - уникальны и неповторимы. Соответственно, и системы бюджетирования в них могут быть неповторимыми и уникальными.
С помощью бюджетирования решаются вопрос планирования и принятие управленческих решений в компании; оценки всех аспектов финансовой состоятельности предприятия; укрепление финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала.
Как показывает опыт ведущих американских компаний, в качестве базы для оценки фактических результатов лучше взять бюджетные, а не отчётные данные прошлых периодов. Например, тот факт, что объём продаж повысился по сравнению с прошлым годом или что снизились затраты на заработную плату, может быть поощрён, но он никак не является мерилом успеха. Например, известие, что компания реализовала в этом году 100000 единиц, а не 90000 как в прошлом году может и не обрадовать руководство, если объём реализации должен был составить 112000 единиц.
Самая слабая сторона использования отчётных данных для оценки исполнителей заключается в том, что в результатах прошлого периода могут быть скрыты недостатки. Кроме того, польза от сравнений с прошлыми периодами может быть снижена из-за изменений в технологии, персонале, смене продукции и изменении общих экономических условий. [18. С.183]
В условиях рынка именно бюджетирование становится основой планирования - важнейшей функции управления. Вся система внутреннего планирования должна строиться на основе бюджетирования, то есть все затраты и результаты должны иметь сугубо финансовое выражение. Однако, дело не только в этом. Если само по себе планирование бизнеса необходимо для того, чтобы четко представлять где, когда и для кого предприятие будет производить и продавать продукцию, работы ли услуги, чтобы понимать, какие ресурсы и в каком объеме для этого необходимы, то бюджетирование как основа планирования - это максимально точное выражение всех планированных показателей и ресурсов в финансовых сроках.
Важнейшей предпосылкой эффективности функционирование какого - либо экономического инструмента, в том числе и бюджетирования, есть разработка научно обоснованных принципов, их внедрение и использование в практической деятельности. Важнейшими среди таких принципов есть:
принцип полноты - состоит в потому, что разработка бюджета должна охватывать все стороны деятельности и все подразделения предприятия. На предприятии могут разрабатываться разные виды бюджетов. В зависимости от объекта охвата это могут быть общий (сводный) бюджет предприятия и функциональные бюджеты отдельных его подразделений. Кроме того, в зависимости от периода бюджетирования выделяют стратегические (несколько лет), тактические (квартал - год) и оперативные (до 1 месяца) бюджеты.
принцип реальности, который выходит из необходимости приоритета реализации продукции над ее производством и учета ограниченности ресурсов, которые есть в распоряжении предприятия;
принцип интегрированности, который предопределяется потребностями тесной взаимосвязи (как горизонтально, так и вертикально) между разными видами и уровнями бюджетов. Выполнение этого принципа означает: при разработке бюджетов низшего уровня (например, бюджеты отдельных подразделений предприятия) обязательно учитываются задачи, предусмотренные бюджетом высшего уровня (бюджет предприятия). Аналогично и во временном плане разработка краткосрочных (текущих) бюджетов осуществляется, базируясь на задачах, предусмотренных более долгосрочными (стратегическими) бюджетами;
принцип гибкости, который допускает при разработке и выполнении бюджетов возможность их корректирования при изменении внутренних или внешних условий деятельности предприятия. Ведь не секрет, что сегодня в Украине частые изменения нормативно-правового поля, особенно в сфере налогового законодательства, заставляют предприятия иногда радикально менять правила игры, что, бесспорно, случит причиной изменений и в финансовом менеджменте;
важным для процесса бюджетирования есть принцип экономичности, поскольку между результатами самого бюджетирования и затратами денег и времени на его осуществление должно быть рациональное соотношение. [3. С.49; 13. С.87]
Процесс бюджетирования состоит из ряда логически взаимосвязанных этапов, соблюдение которых даст возможность компании достичь успеха при составлении бюджетов и обеспечит реализацию вышеперечисленных принципов.
Первый этап - рыночный анализ внешней среды и прогнозирование возможных изменений в ней; реализация этого этапа направлена на обоснованность и реальность бюджетирования.
Второй этап - оценка возможностей предприятия, в том числе производственных мощностей, трудовых ресурсов, финансовых средств и источников их получения.
Третий этап состоит в разработке ценовой политики предприятия по видам продукции и рынках сбыта.
Четвертый этап - разработка системы норм и нормативов (затрат сырья и материалов, запасов сырья, материалов и готовой продукции). Без создания такой нормативной базы процесс бюджетирования в лучшем случае не даст ожидаемых результатов, а быстрее всего будет дискредитирован. На нем этапе обеспечивается обоснованность и экономичность бюджетирования.
Пятый, центральный этап состоит в разработке системы операционных, финансовых и функциональных бюджетов.
Последний, шестой этап состоит в реализации бюджетов, контроле по их выполнению, анализе отклонений и факторов, которые обусловили их, а также корректировке в случае необходимости. [14. С.117]
Эти этапы являются как бы макетом, моделью процесса бюджетирования и придерживаться в точности каждого из них не следует, при составлении бюджетов нужно учитывать специфику деятельности предприятия, отраслевые особенности, правильно выбрать бюджетный период, а это иногда очень сложно сделать.
Как было отмечено раньше, бюджет очень объёмное понятие и каждое предприятие трактует его по-своему и в каждой компании выделяется своя классификация бюджетов.
Как правило, фирмы составляют: операционный бюджет (для расчета затрат на произведённую продукцию), финансовый бюджет (для оценки финансовых условий при помощи соотношения активов и обязательств, денежного потока, оборотного капитала, прибыльности), бюджет средств (для планирования и управления денежным потоком) и бюджет капитальных вложений (описание ключевых долгосрочных планов, приобретение основных фондов, планирование амортизационных отчислений). [6. С.90] В принципе, мы считаем, что бюджет средств и капитальных вложений можно отнести к финансовому бюджету, и, в конечном счете, на основании операционного и финансового бюджета составить основной (сводный) бюджет компании. (Приложение А). [16. С.244]
Операционные бюджеты - это совокупность бюджетов расходов и доходов, обеспечивающих составление бюджетного отчёта о прибыли. К операционным принадлежат бюджеты продаж, производства, себестоимости реализованной продукции и др., а обобщающим является бюджетный отчёт о прибыли.
Финансовые бюджеты - это совокупность бюджетов, отображающих запланированные денежные потоки и финансовое состояние предприятия. Примерами финансовых бюджетов являются: бюджет денежных средств и бюджетный баланс.
Важнейшей задачей процесса бюджетирования является формирование и реализация устойчивого безубыточного основного бюджета с бездефицитным вариантом оборота средств (финансовых потоков). [13. С.18]
По словам С. Белобловского, применяемые в планировании виды бюджетов можно разделяют на четыре группы:
основные бюджеты (бюджет доходов и затрат, бюджет движения денежных средств, расчётный баланс);
операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих затрат и т.п.);