Потребность в легализации бизнеса
Мы уже отмечали, что для типовой схемы оптового торгово-импортного бизнеса характерны безналичный денежный оборот, стандартизация схем расчетов с покупателями и, следовательно, тенденция легализации выручки. Упрощение схем денежного потока от покупателей позволяет усилить контроль над выручкой и минимизировать вероятность сговора менеджеров по продажам с отдельными клиентами, а также увеличить кредитную привлекательность бизнеса для банков. Препятствием на пути к легализации обычно выступает применение «серых» схем завоза импорта, позволяющих значительно сэкономить на таможенных платежах и входном НДС.
По некоторым расчетам, даже в «сытые» докризисные времена переход на легальную схему ведения бизнеса означал снижение прибыли на 9%. Эта цифра сама по себе может показаться и не столь значительной, особенно в свете роста стоимости обналички, сопутствующей «серым» схемам, и усиления давления со стороны криминальных групп и коррумпированных чиновников, но для сегментов, где высока конкуренция и повышать цены не представляется возможным, такой расклад является значимым стоп-фактором. Некоторые предприниматели, учитывая нематериальные факторы и вспоминая о необходимости придания бизнесу социальной направленности (хотя бы отчасти), склонны переходить к легальным схемам, если потери укладываются в приемлемый для них уровень. Нужно признать, что они могут значительно выиграть и выигрывают от упрощения учета и минимизации возможности банального воровства.
С точки зрения управленческого учета применение «серой» схемы означает, что система должна формировать данные и документы для бухгалтерского / налогового учета, безупречно соответствующие официальному бизнес-процессу.
В практике сложились два подхода к реализации учета в этом случае. В рамках первого подхода данные бухгалтерского и налогового учетов являются «экстрактом» из системы управленческого учета, имеют четкую привязку к объектам управленческого учета и находятся, в сущности, в одной учетной базе. Второй подход предполагает, что бухгалтерский и налоговый учет осуществляют совершенно независимо от управленческого и в отдельных учетных базах. Данный подход чрезвычайно трудоемок и требует наличия отдельных бухгалтерских служб, состоящих из высококвалифицированных сотрудников. Применительно к управленческому учету это означает наличие двух направлений деятельности: собственно управленческой и бухгалтерско-налоговой, т.е. введение дополнительного уровня аналитики для разделения потоков объектов учета и нетипового способа формирования управленческих отчетов о доходах-расходах и движении денежных средств. Обратим внимание на то, что если закупки ведутся через цепочку посредников (созданную, например, для сохранения тайны закупок и дистрибуции / логистики или для выделения центров ответственности в независимые юридические лица) в рамках полностью легализованного бизнеса, то управленческий учет потребует тех же дополнительных действий. Другими словами, неважно, от кого скрываешь — от государства или конкурентов, результат один — усложнение учета. Возвращаясь к нашему холдингу, отметим, что в данном случае легализация означала иную схему юридического оформления сделок, а следовательно, и учета. Предпроектный анализ показал, что ключевую проблему номенклатуры — различие наименований в инвойсах поставщиков и в счетах, выставляемых покупателям, — в прежней системе дилеры решали в свою пользу: они оформляли счета и накладные клиентам так, как им было удобно, а центральная компания — в соответствии с инвойсами поставщиков. Естественно, имея столь разные по составу номенклатуры и учетные документы, построить сквозной управленческий учет по каждой товарной позиции не удавалось, так же как и провести сквозной анализ эффективности продаж от производителя к покупателю по более чем шеститысячной номенклатуре. Чтобы исключить случаи несвоевременной отправки партий с центрального склада и получить дату отсчета дебиторской задолженности дилеров (покупателей), пришлось ввести в практику договоры ответственного хранения на центральном складе.
Маркетинг и оценка эффективности продаж
Поскольку самая главная задача, которую следовало решить с помощью системы управленческого учета, состояла в том, чтобы обеспечить оценку эффективности продаж по каждой позиции номенклатуры, по каждой партии поставщика и каждой сделке с покупателем, выраженной в виде спецификации к договору, с учетом транзита через дилера (еще одна степень аналитики), а также в том, чтобы контролировать распределение прибыли между владельцами и дилерскими подразделениями, то необходимо было наличие ключевого стержня всей системы учета, а именно полного номенклатурного списка. На базе этого стержня, содержащего все многообразие параметров / характеристик продукции, которые учитывают в ходе управленческого, финансового, бухгалтерского и налогового учетов, можно было строить единую прозрачную систему оценки эффективности бизнеса.
Выше мы отмечали, что база данных номенклатуры, которая находилась в ведении отдела маркетинга, должна была стать стержнем всей системы управленческого учета. Однако в течение первого месяца реализации проекта стало понятно, что база находится в запущенном состоянии: не у всех позиций активно продаваемой номенклатуры имелись продажные и закупочные цены, многие цены и наименования позиций были неактуальны.
Детализация продаж вплоть до каждой позиции товарной номенклатуры (несмотря на то что покупатели заключали договоры на поставку компонентов для объекта средств производства, не имеющего отношения к номенклатуре холдинга) была очень важна: маркетологам нужно было отслеживать маржинальную рентабельность номенклатуры разных производителей и разных логистических путей поставки. Эти цифры четко указывали, чью продукцию следует включать в состав сложного объекта сделки, чтобы повысить ее прибыльность. Значит, решение ключевой проблемы системы учета и контроля эффективности продаж должно было заключаться в осознании того факта, что номенклатура продаж и номенклатура закупок не есть идентичные списки наименований; система учета, формируя документы по продажам для покупателей, должна содержать в себе оценку эффективности продаж и закупок, идущую от номенклатуры поставщиков. Нерешенность этой проблемы и была причиной провала предыдущих попыток внедрить полноценную систему управленческого учета.
4. Влияние человеческого фактора на реинжиниринг бизнес-процессов
При внедрении любых новшеств определяющим является человеческий фактор. Практика показывает, что вероятность успеха реализации проекта, связанного с человеческим фактором, можно формализовать в виде показателя минимально достаточного числа людей, обладающих необходимыми полномочиями и заинтересованных в успехе начинания. Не имеет значения, если за новшество выступает абсолютное меньшинство сотрудников и владельцев, главное, чтобы у этой малой группы было достаточно полномочий, позволяющих преодолеть вето противников, и чтобы сторонники перемен занимали ключевые позиции в бизнесе. Те, кто занимался подобными проектами, прекрасно знают, что в основной своей массе сотрудники в большинстве случаев поначалу остаются «выжидающе равнодушными». В чью сторону качнется маятник — зависит от эффективности действий активной группы.
В рассматриваемом нами случае одной стороной противостояния являлись владельцы и менеджмент централизованной компании, а другой — ряд дилеров, причем против внедрения новой системы выступали те дилеры, которые имели самый большой поток денежных средств. Получается, что против нововведений выступали, казалось бы, самые эффективные продавцы холдинга, но дело в том, что эффективны они были с точки зрения старой системы учета, опиравшейся на отчетность, аналогичную отчету о движении денежных средств. Новая система управленческого учета основывалась на учете сделок, т.е. обязательств, а учет денежного потока был лишь ее следствием.
Система учета обязательств наглядно демонстрировала, что большой денежный поток ничтожно мал по сравнению с заключенными сделками.
Среди сторонников внедрения новой системы, объединенных общим стремлением получить реальную картину бизнеса и сделать его действующим исключительно в рамках закона, существовали разногласия по поводу способов достижения желаемого результата. В частности, маркетологи настаивали на оформлении товаросопроводительных документов для дилеров на основе инвойса поставщика. Это означало, что к цене инвойса добавлялись нормы затрат и отклонения от фактических затрат плюс прибыль центральной компании. Скрытым мотивом, как, наверное, догадываются некоторые из читателей, была запущенность номенклатурный базы. И хотя в первый месяц внедрения маркетологам удалось настоять на своем, практика быстро показала, что такой метод абсолютно не оперативен и приводит к постоянным ошибкам распределения прибыли между дилерами и центральной компанией. Благодаря настойчивости руководителя проекта, поддержке совладельца и тому, что номенклатурная база все же была приведена в порядок, схема ценообразования стала основываться на прайсе, заложенном в номенклатурную базу.
Читатель, конечно, понимает, что противостояние с владельцами бизнеса редко принимает открытые формы. Дилеры пытались оказать на руководство психологическое давление, аргументируя свою позицию тем, что «нововведения ломают бизнес», «от нас уходят клиенты», «мы теряем деньги». Надо отдать должное управляющему совладельцу бизнеса — он потребовал фиксировать все случаи отказа клиентов от сотрудничества, указывать суммы несостоявшейся сделки, контактные данные менеджмента клиентов, чтобы иметь возможность выяснить истинные причины отказа. Руководство со своей стороны ужесточило контроль за соблюдением предложенной схемы работы и условий договоров между дилерами и центральной компанией. Это позволило добиться четкого следования графику документооборота и сделало процесс учета абсолютно прозрачным. Учет есть следствие системы документооборота, иными словами, потоков информации. Если документооборот (поток информации) отлажен и прозрачен, то постановка любого учета не является проблемой.