Внедрение системы позволило получить объективную картину дебиторско-кредиторской задолженности холдинга. Далее в течение двух с половиной месяцев осуществлялся перевод значительной части товарных потоков на прямые контракты с зарубежными производителями, оттачивалась система управленческой отчетности.
Какие моменты в ходе реализации проекта оказались переломными? Во-первых, момент перехода от инвойсной системы ценообразования к прайсовой (первый месяц). Это резко упростило учет и ускорило документооборот.
Во-вторых, инвентаризация и отражение ее результатов в учете (конец первого — начало второго месяца). Под контроль была взята ключевая точка — склад, что позволило составлять отчеты по продажам и осуществлять контроль за скоростью товарного потока. Теперь работники склада должны были отчитываться о складских остатках в официальном отчете, а не в записях на листках и громоздких таблицах в Excel.
В-третьих, появление возможности по максимуму использовать систему договорных взаимоотношений, вследствие чего одной из характеристик новой учетной системы стала достоверность данных (второй и третий месяцы). Исключалась вероятность проведения внедоговорных операций — это означает, что из отчетов можно было вычленить любые данные, вплоть до конкретного документа по каждой единице товара, и указать, к какому договору (сделке) они относятся.
Руководители холдинга получили систему, позволяющую на основе прайсовых цен номенклатурной базы оценить эффективность каждой сделки (спецификации) на этапе проработки договора с клиентом. С этого момента сомнения в необходимости внедрения системы учета именно в предложенном варианте исчезли окончательно.
Кульминационный момент наступил тогда, когда к топ-менеджерам на стол лег отчет по маржинальному доходу, сравнивающий плановый маржинальный доход и фактический. Отчет формировался полностью автоматически и позволял видеть распределение прибыли между центральной компанией и дилерами в управленческом и бухгалтерском разрезе по каждой позиции номенклатуры. Теперь система управленческого учета не просто была основана на базе номенклатуры, но и контролировала ее по ценовым позициям.
Взаимоотношения участников проекта в первые три месяца его реализации можно оценить как достаточно напряженные. До рукопашных схваток дело не доходило, но иные дилеры не ленились ехать в центральный офис через всю страну, чтобы в ходе очередного совещания вступить в ожесточенные споры с идеологическим противником. По мере того как проект стал давать первые результаты, страсти улеглись, противники нововведений и владельцы бизнеса убедились в их целесообразности и отношения перешли на уровень деловых, очерченных контрактными обязательствами. Критически важным в такой обстановке было появление новых приверженцев перемен. По мнению автора, именно заявление одного из прежних противников проекта: «Это проще сделать, чем спорить!» — пошатнуло психологические барьеры почти всех противников проекта. Именно этот человек первым реализовал в своем дилерском подразделении все требования методологии учета и документооборота...
7. Анализ достигнутых результатов
Безусловно, главный результат, достигнутый в ходе реализации проекта, — это сама система управленческого учета, продуктивная, генерирующая достоверные данные методом начисления, адаптированная к имеющейся системе CRM.
Экономическая же отдача выразилась в том, что структура бизнеса стала прозрачной, появилась возможность получить информацию по каждой единице товара (кем, кому и через кого товар был продан, какова прибыль по нему), стала понятна роль каждого дилера в холдинге, его реальная эффективность. В частности, выяснилось, что некоторые дилеры — лидеры по денежному потоку были виновны в осложнении отношений с поставщиками, вызванном хроническими неплатежами, поскольку дилеры и их клиенты не соблюдали платежную дисциплину. Раньше данную проблему удавалось скрывать за счет величины денежного потока из регионов, где степень конкуренции была значительно меньшей, а количество потенциальных клиентов большим. Отсутствие метода начисления в прежней системе учета не позволяло понять, за какие отгрузки идут денежные расчеты в данный момент. Полученные в результате использования системы отчеты по маржинальной доходности, включая плановопрогнозные данные по сделкам, предоставили топ-менеджменту возможность принимать решение о перспективности сделки на стадии переговоров с покупателями.
Еще один эффект от эксплуатации новой системы складского учета и учета по каждому договору — уход в прошлое такого явления, как «потерявшиеся» партии, которые при этом находились на складе — никто из дилеров не признавал их своими (информация о заказе потерялась в системе), а раз так, то продавать товар было некому.
Между тем за товар было уплачено поставщикам, что означало прямые убытки для владельцев.
Очевидно, что такие заказы являлись следствием ошибки или отмененной сделки, новая система учета исключила возможность возникновения подобной ситуации. Убытки от «потерянных» партий составляли несколько миллионов рублей.
Система официальных прямых контрактов с иностранными производителями позволила холдингу получить аккредитив от зарубежных банков, стоимость которого была просто смешна по сравнению со стоимостью кредита в России.
Не будет преувеличением сказать, что данное рыночное преимущество — доступ к дешевому кредитному ресурсу — сейчас, в период кризиса, на вес золота.
8. Срок жизни системы управленческого учета
Срок жизни системы управленческого учета можно понимать как период времени, в течение которого ее эксплуатируют без дополнительных значительных вливаний в капитальную доработку. Срок жизни тем больше и тем более экономична внедренная система для организации, чем полнее при ее внедрении учтены реальные бизнес-процессы (при условии что сами бизнес-процессы не изменились коренным образом либо их флуктуации могут быть восприняты имеющейся системой). В нашем примере внедренная система прожила более трех с половиной лет. Лишь недавно холдинг начал эксплуатацию новой системы на базе «1С: Управление производственным предприятием 8», сохранив основные методологические принципы рассмотренной нами. Основной причиной перемен была необходимость реализовать систему CRM и систему управленческого учета на единой платформе. Такая возможность в свое время планировалась и на базе «1С: Комплексная конфигурация 7», однако планы не были воплощены в жизнь в связи с уходом разработчика в другой проект. Система прямых контрактов проработала относительно недолго — до полугода — и была свернута по причине разногласий совладельцев по поводу стратегических приоритетов развития взаимоотношений с иностранными поставщиками. Тем не менее внедренная система управленческого учета сохранила возможность оценки эффективности продаж по маржинальному методу и через цепочку посредников. Она пережила трех главных бухгалтеров (т.е. три различных бухгалтерских подхода), полную смену учетного и финансового персонала, уход разработчика по окончании проекта, изменения в юридической форме взаимоотношений компаний внутри холдинга.
В заключение автор хотел бы выразить благодарность одному из совладельцев бизнеса за поддержку и доверие, оказанные в ходе реализации проекта. Сочетание таких качеств, как стойкость, умение сохранить спокойствие и рассудительность в сложной обстановке, способность признавать чужой авторитет, позволило ему получить в распоряжение эффективную систему управленческого учета.
Список использованной литературы
1. Орлов А.Г. Записки автоматизатора. Профессиональная исповедь. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008. — 188 с.
2. Пичугин И. Вызови Айвана. Непридуманные истории ИТ-внедрений. — СПб.: Секрет фирмы, 2007. — 288 с.
3. Соколов Я.В. Основы теории бухгалтерского учета. — М.: Финансы и статистика, 2005. - 496 с.