Види менеджменту і поєднання організаційно-управлінських культур (стр. 6 из 10)

Тип організаційної культури, як це видно з табл. 5, визначає спосіб комунікацій у організації, спосіб мислення та прийняття рішень, підбір кадрів, методи навчання, ставлення до особистості, методи мотивації та винагороди, спосіб змін. У чистому вигляді вказані типи не так вже часто зустрічаються. Є їх різні поєднання. Так, уже розглядалося поєднання культури влади та культури ролі. Як зазначає автор, «афіняни — мозок для Зевсів». Це означає, що харизматичний лідер може мати консультанта або навіть творчу команду. При ієрархічній структурі великої організації з жорсткою системою підпорядкування та правил можуть існувати дослідницькі лабораторії, групи або навіть інститути, яким дають відносну свободу. Самі по собі ці підрозділи можуть бути творчими командами. Таким чином, визнається, що вид управління в організації — це поєднання організаційних культур.

Якщо перенести ці міркування на наш ґрунт, то можна зробити такі висновки.

При соціалізмі у верхніх ешелонах влади часто була присутньою культура Зевса (існувала так звана «номенклатура»). Вона залишилася і зараз, як у більшості державних організацій, так і серед «нових росіян», «нових українців» і т.д. На середніх і низьких рівнях державних установ та підприємств існувала й залишається до цього часу культура ролі — ієрархічна організація зі складною системою правил. Це характерно і для вузів. Система вищої освіти, атестації наукових кадрів так обросла положеннями, інструкціями та іншими паперовими формальностями, що в них важко розібратися.

У творчих об'єднаннях, де за простою логікою повинна була існувати культура особистості (наприклад, у колишньому Союзі письменників СРСР), займалися розподіленням матеріальних благ і прагнули диктувати, що і як повинен робити творчий працівник.

У наших умовах завдання полягає в тому, щоб, не заперечуючи корисності у певних організаціях та ситуаціях їх роботи елементів культури влади і культури ролі, рухатися до культури задачі та культурі особистості.

Недавно вийшла друком книга американських вчених Кіма Камерона і Роберта Куінна [33], у якій обґрунтовується метод діаг-

носійки та методика змін організаційної культури". Автори володіють багатим статистичним матеріалом щодо різних фірм світу, урядових установ, університетів. Щоправда, переважно — це організації США.

Автори виділяють 4 типи організаційних культур, які відрізняються певним набором цінностей: клановий, адхократичний, ринковий та ієрархічний (бюрократичний), які складають континуум. Якщо континуум обмежити лініями квадрата, то кожен тип займає у ньому певну частину (рис.6). Це місце визначається під час розгляду змін властивостей організації у двох напрямках: 1) зліва направо — від внутрішнього фокуса та інтеграції до зовнішнього фокуса та диференціації; 2) знизу вгору — від стабільності та контролю до гнучкості та дискретності.

Приописі кожного типу організаційної культури акцентується переважно на позитивних сторонах цього типу. Так, для кланової культури — це дружня обстановка великої сім'ї, сприйняття лідерів як вихователів або навіть батьків, згуртованість колективу, сприятливий моральний клімат, добрі почуття до споживача і турбота про співробітників. Для адхократії — це обстановка підприємництва і творчості, лідери — новатори, здатні йти на ризик, дух інновацій, заохочення ініціативи та свободи кожного. Для ринкової культури характерна спрямованість організації на безумовний результат, перемогу на ринку, лідери — тверді керівники, в організації панує спортивний дух змагання. Для ієрархії — це раціональність, чіткі правила, стабільність, визначеність.

Неважко помітити, що виділені типи організаційних культур частково збігаються з класифікацією Ч. Хенді: ієрархія — це культура Аполлона, адхократія певною мірою поєднує риси культури Афіни та Діоніса, клан містить деякі елементи культури Зевса. З іншого боку, деякі типи організаційних культур К. Камерона та Р. Куінна є поєднанням декількох управлінських схем, їх змішанням. Так, якщо слідувати за Р. Харрісоном, бюрократію варто було б розділити на культуру влади та ролі, доцільно було б виділити культуру задачі.

Принципово важливо: К. Камерон і Р. Куінн виходять з того, що в більшості організацій в тій чи іншій мірі використовуються ознаки всіх типів культур, хоча одна з них може бути домінантою.

Оскільки у книзі більше висвітлені не соціально-культурні, а управлінські питання, замість терміну «корпоративна культура» залишено застосовуваний К. Камероном і Р. Куінном термін «організаційна культура».

Запропоновано метод діагностики ОСАІ—інструмент для оцінки організаційної культури. Він передбачає побудову профілів організаційної культури, приклади яких подано на рис.7 і8.

Профіль культури — це чотирикутник, отриманий шляхом поєднання загальною лінією оцінок, відзначених на діагоналях. Ці цифри визначені таким чином. Особа, яка проводить оцінювання, спочатку розглядає 6 груп відповідей на питання, які характеризують загальну орієнтацію і структуру організації, стиль лідерства, керування найманими робітниками, що пов'язує сутність організації, її стратегічні цілі та критерії успіху. Для кожної з цих груп є 4 альтернативи, які відповідають 4 типам культур. Потрібно оцінити, наскільки існуюча культура організації використовує ознаки кожного типу культури, причому загальна сума оцінок повинна дорівнювати 100 (можна розуміти, що це — відсотки). Далі ці цифри і відкладаються на діагоналях.

Рис.6. Чотири типи організаційних культур за К. Камероном і Р. Куінном

Рис. 7. Профілі організаційних культур

(існуючої— суцільна лінія і бажаної— штрихована):

а — однієї з організацій США, б — одного із вузів України

Наприклад, профіль, окреслений суцільною лінією на рис. 7,а, вказує на те, що в організації на 15% діє кланова культура, на 15% —адхократична, на 35% —ринкова і на 35% —ієрархічна.

Потім ця ж особа визначає, як буде виглядати профіль кращої організаційної культури, яку потрібно отримати через декілька років (чотирикутник, накреслений штриховою лінією).

Якщо робота виконується групою, передбачається процедура обговорення та узгодження оцінок.

Рис. 8. Профілі організаційних культур однієї із організацій України за оцінками двох співробітників:

а — традиціоналіста, конформіста; б — радикала, нонконформіста.

На наступному етапі визначається, які саме ознаки типу культури слід врахувати на майбутнє, а які ні. Тут випливають певною мірою і недоліки кожного типу культур, які необхідно обмежити. Наприклад, рішення підвищити роль кланової культури не означає включення таких ознак, як розслабленість та безвідповідальність, підвищення ролі адхократичної культури не припускає бездумного ризику і т.д.

Автори показують, що тип культури змінюється за період історії діяльності організації, а також залежно від вимог зовнішнього середовища. Так, часто у момент виникнення організації при створенні нової продукції, технології має місце адхократія, потім клан, потім ієрархія і, нарешті, ринок. В певний момент, коли виникає небезпека морального старіння продукції, знову виникає необхідність посилення елементів адхократії і т.д.

Головна задача — вчасно зорієнтуватися і перебудувати свою культуру.

Інструменти діагностики та зміни організаційної культури, запропоновані К. Камероном та Р. Куінном, корисні, однак із загальнокультурних позицій перед їх застосуванням необхідно розставити деякі акценти. Так, не можна вважати рівноцінними з погляду гуманізму 4 розглянутих типи культури. Як вже обґрунтовувалося раніше, бюрократія, або, інакше, технократія, адміністративно-командний стиль керівництва передбачають постійний тиск на особистість, це свого роду «прокрустове ложе» для людини. Так само і чистий ринковий підхід передбачає жорстку конкуренцію, певну агресію, може приводити до стресових ситуацій. Людина почуває себе, як на рингу. Тому елементи бюрократії та ринку як типів культур повинні використовуватися лише тією мірою й в тих «дозах», які дозволяють загальнолюдські цінності. З точки зору гуманізму необхідно надавати все більшу перевагу принципам кланової та адхократичної культур, між якими потрібно встановлювати певний баланс. Відхід від бюрократії обумовлений не тільки турботою про людину. Як правило, він необхідний і для покращення ефективності діяльності організації, її більшої результативності.