Види менеджменту і поєднання організаційно-управлінських культур (стр. 8 из 10)

Рис. 11. Восьмикутник балансу організаційних культур: факультет вузу «А» України, стан організації стабільний, необхідність інновацій, більшої

орієнтації на особистість

Оцінювання здійснюється експертами у декілька турів (зазвичай 2), між якими має місце обговорення результатів. Експертам рекомендують використовувати метод попарних порівнянь для співставлення ролі окремих типів культур, а також аналізувати, в яку сторону зміщується восьмикутник балансу типів культур, порівнюючи цей напрямок зі стрілками на рис.10: чи той це напрямок, який вони очікували, які результати такого зміщення (наприклад, підвищена увага до особистості, зростання гнучкості, але деяка втрата визначеності, стабільності і т.д.).

Очевидно, що задача, розв'язувана експертами, є різновидом багатокритеріальних оптимізаційних задач і тут, як і в інших таких

задачах, повинні бути різні обмеження. Тому експертам радять перевірити: чи при рекомендованому зміщенні восьмикутника балансу типів культур не порушилися деякі обмеження. Наприклад, експерти можуть вирішити, що культура ролі та правил, а також культура влади у даній організації не повинні бути значно перевищувати середнє значення, тобто 5, інакше особистість буде подавленою і розраховувати на широкий потік інновацій, на те, що співробітники будуть «викладатися», проявляти ініціативу, неможливо. Тому верхнє обмеження встановлюється рівним 6, з іншого боку, культури ролі та правил, а також влади не повинні бути нижче 4 балів, інакше організації загрожує безлад і навіть хаос (нижнє обмеження).

Методика визначення восьмикутників балансу організаційних культур перевірялася у декількох організаціях, серед яких були підприємства машинобудування та вузи. За домовленістю назви організацій, як і прізвища експертів, не наводяться.

Як правило, експертами були кваліфіковані співробітники організації, які займають посади різних рівнів ієрархії (крім перших керівників). Більшість з них тією чи іншою мірою були знайомі з теорією менеджменту, а також методикою експертних оцінок. Проводилися як відкриті, так і закриті експертизи. Для прикладу приведені результати за організаціями, умовно названим «А» (див. рис.11), «Б» (рис.12,а) і «В» (рис.12, б).

Єдиною ознакою існуючої загальної культури всіх організацій є домінанта культури влади і слабке використання культури «великої сім'ї» та особливо культури творчих команд та інновацій. Переважно влада, отримана або шляхом призначення вищими організаціями, або шляхом виборів, надалі сприймається керівниками в дусі менталітету Сходу як «влада — власність». Щоправда, деякі із керівників є одночасно харизматичними лідерами, користаються довірою, якщо не любов'ю співробітників. А. Пригожий пише: «У нас справжній культ єдиноначалія, розповсюджений войовничий самоцентризм керівників усіх рангів» [70].

Деякі керівники аналізованих організацій декларують необхідність інновацій, але не усвідомлюють того, що інновації вимагають демократизації управління, делегування повноважень вниз, свободи вибору для співробітника, його самостійності та розкріпачення від системи документів і наказів. Ніхто не дійшов до проголошення принципу, який декларуєтьсяIBM: «заохочення розходжень у поглядах».

Об'єднуючим моментом для всіх зазначених випадків була пропозиція змістити загальну організаційну культуру у сторону «великої сім'ї», зірок, задач і особливо творчих команд, інновацій (для наочності, на рисунках площу зсуву заштриховано). При цьому завжди рекомендується послабити єдиновладдя. Для підприємств, які знаходяться у нестабільному стані, пропонується більш високий рівень культури влади, а також ролі та правил, ніж для підприємств, що знаходяться у стабільному стані.

Цікаво зазначити, що, хоч серед досліджуваних організацій не було творчих спілок, організацій культури, мистецтва, для яких типовою є проблема зірок, у всіх розглянутих випадках роль культури зірок була визнана важливою (4-5 балів). Це вказує на те, що у наш час, коли інновації можуть вирішити питання про саме існування фірми, необхідний пошук талантів, яскравих особистостей, необхідне вміння працювати з цими непростими у трудовій поведінці людьми, уміння створювати сприятливі умови для творчості.

Рис. 12. Восьмикутник балансу організаційних культур:

а — організація «Б», стан стабічьний, необхідність інновацій, більшої орієнтації на особистість;

б — організація «В», стан нестабільний, необхідність посилення всіх елементів менеджменту, крім культури влади

У більшості випадків рекомендується також послабити культуру ролі та правил (організації «А» і «Б»). Йдеться насамперед про зменшення формалізму, обсягу документації, деякої дріб'язковості (доведення наказів та розпоряджень до детального переліку того, що і як повинен робити підлеглий). Р.Л.Кричевский відзначає велику кількість наказів від першої особи в російських організаціях (на машинобудівних заводах до 1000 у рік), в той час як у західних країнах їх буває до 20 [43].

З іншого боку, наявність системи ролей та правил, якщо вона не обтяжена надлишком документації, важким паперовим одягом, істотно допомагає управлінню. При відмовленні від соціалістичної, планової економіки багато підприємств зруйнували стару систему ролей та правил, не створивши нової. При цьому було втрачено навіть ту документацію, у необхідності якої важко сумніватися. Наприклад, перестали підтримувати і навіть були втрачені заводські нормативи режимів різання, норм праці, деякі стандарти підприємства. Тому для організації «Б» експерти рекомендували підсилити цей компонент організаційної культури.

Деякі групи експертів неоднозначно оцінили необхідність культури колегіальності. Це пов'язано з тим, що в організаціях СРСР вже існували різні ради, однак їх роль була незначною переважно демонстративною. Це були ради при керівникові, які, як правило, підтримували його думку. Рада була місцем, де затверджували рішення, вже прийняті керівником або які були складені зі знанням його ставлення до подібних питань, де зазначали досягнення і недоліки підрозділів та їх керівників. Рада була трибуною

для повчання всіх співробітників першим керівником та його оточенням. Зважаючи на сказане, ідея колегіальності в наших країнах дискредитована. Разом з тим вона є відображенням принципу розподілу влади на законодавчу і виконавчу в державі (для організацій — це розподіл на стратегічну і тактичну, оперативну владу). Вона успішно застосовується у західних, японських фірмах і почала використовуватися у великих, успішно діючих організаціях України і Росії. Найпростіший приклад — наявність генерального директора і ради директорів, наявність ради акціонерів, правління ради акціонерів.

У вітчизняних організаціях керівники прагнуть будь-що зайняти місце голови вищої за ієрархією ради. Більш того, ця тенденція розповсюджується і на ради інших рівнів ієрархії. Так, у вузі головою науково-технічної ради є проректор з науковій роботи, методичної — проректор з навчальної роботи, ради факультету — декан і т.д. Зрозуміло, що у такій ситуації оцінка ролі колегіальності може бути тільки низкою. Необхідно переглянути підхід до цієї проблеми, здійснити розподіл влади на різних рівнях.

Важливість використання конкурентних методів у даний час усвідомлена усіма спеціалістами, усіма керівниками. Деякі організації цілком реалізують ці методи. Так, для організації «Б» оцінки існуючої та пропонованої ролі конкуренції збігаються (див. рис. 12, а). В організації «В» ці методи використовуються недостатньо (див. рис.12, б).

Однак є випадки, для яких ринкова концепція не повинна бути головною. Так, наприклад, заробляння грошей не є задачею системи вищої освіти. Тому експерти, не заперечуючи можливості використання ринкових механізмів, запропонували зменшити їхню роль для організації «А».

Велике значення має розгляд балансу організаційних структур як динамічної системи — у процесі її змін. Цьому сприяє вивчення ретроспекції. Так, для організації «А» експертами було встановлено, що за останні роки відбулося деяке зрушення у бік культури «великої сім'ї», «задач», можливо, культури «творчих команд» та «зірок». Хоча ці зміни незначні, можна говорити про те, що робота з розвитку організаційної культури йде у потрібному напрямку. З іншого боку, експерти спробували виявити причини затримки процесу змін.

При обробці даних експертизи поряд з розрахунком середніх значень необхідно провести аналіз розсіювання оцінок. Коефіцієнт варіації не повинен перевищувати 0,25.

Необхідно зазначити, що запропоноване загальне зрушення організаційно-управлінської культури вузу «А» узгоджується з раніше визначеним для тієї ж організації за методикою К. Камерона та Р. Куінна (див. рис. 7,б) і відповідає національній доктрині розвитку освіти [59]. Воно також відповідає загальній оцінці моделі управління вузами відповідно до роботи В. Кіпеня і Г. Коржова [37]. Цими фахівцями на підставі анкетування 562 респондентів, які працюють у вузах Києва, Харкова, Донецька і Липецька, було з'ясовано, що 17,2% підтримують авторитарну модель (у нас — це «культура влади»), 61,3% — демократичну (у нас — «творчих команд» та «колегіальності») і 10,9% — ліберальну (близьку до культури «зірок»).

Однак, як типізація К. Камерона та Р. Куінна, так і прийнята В. Кіпенем і Г. Коржовим, не забезпечують досить повного опису запропонованого зрушення культури. Порівняння рис.7,б і рис. 11 показує, що нова методика дає деталізований, багатший опис, який добре виявляє особливості конкретної організації. Можливість оцінювання особливостей методів управління була продемонстрована і при порівнянні культур організацій «А», «Б» і «В».