Менеджери середньої ланки управління – складова частина команди по розробці стратегії. Регіональному менеджерові необхідна стратегія, адаптована згідно особливостей ситуації в регіоні. Менеджерові по виробництву необхідна стратегія, взаємозв'язана з цілями підприємства, сформованими в рамках загального плану дій, і з будь-якими стратегічно близькими проблемами, які існують на підприємстві. Менеджерові по рекламі необхідна стратегія, яка забезпечує максимальну аудиторію для проведення рекламних заходів, але в рамках заданого бюджету.
В даний час на підприємствах і в галузях промисловості України виявляються тенденції диверсифікації і інтеграції як найбільш перспективних напрямів зміни господарських структур.
Диверсифікація (від латів. Diversificatio – зміна, різноманітність) – це поширення господарської діяльності на нові сфери (розширення асортименту вироблюваних виробів, видів послуг, що надаються, географічної сфери діяльності і так далі). У вузькому сенсі слова під диверсифікацією розуміється проникнення підприємств в галузі, що не мають прямого виробничого зв'язку або функціональної залежності від основної їх діяльності [10]. В результаті диверсифікації підприємства перетворюються на складні багатогалузеві комплекси або конгломерати [7].
Диверсифікація є одним із способів розвитку підприємства. Вона є поширенням його виробничої і комерційної діяльності за межі спеціалізації, що склалася раніше, на безліч галузей економіки і господарських сфер, які не зв'язані між собою прямою виробничою кооперацією і не конкурують один з одним.
Переваги диверсифікації як однією з форм концентрації виробництва і організації продуктивних сил полягає в [7, 11-12]:
- досягненні синергетичного ефекту (взаємного посилення) в різних видах діяльності. В результаті синергетичного ефекту закладається основа для зниження витрат і збільшення споживчої вартості продукції;
- зниженні підприємницької риски, завдяки тому, що підприємство заробляє прибуток і розміщує капітал в різних галузях, які в нерівній мірі схильні до кон'юнктурних змін;
- концентрації економічного капіталу підприємства (фінансових і матеріальних ресурсів) при збереженні його мобільності. За допомогою постійного переливу і розподілу капіталу між різними сферами залежно від підвищення і пониження норми прибули диверсифікація забезпечує не просто рівновагу між попитом і пропозицією на товари, а, що істотніше, рівновага між виробничим потенціалом кожної галузі і потребами в продукції цієї галузі;
- розвитку підприємства за рахунок самофінансування. Диверсифіковані підприємства функціонують в галузях і сферах бізнесу, що знаходяться на різних стадіях розвитку. Певні сфери бізнесу, що характеризуються повільним зростанням або падінням попиту, не вимагають капіталовкладень, але можуть генерувати прибуток, перерозподілений і використовуваний для фінансування розвитку в тих галузях, де відбувається зростання попиту;
- створенні передумов для формування на підприємствах замкнутих виробничих циклів, утилізація відходів, розвитку матеріало-, енерго- і працезбережних виробництв;
- можливості прискореного і агресивного проникнення на нові ринки.
Пошук напрямів диверсифікації виробництва для підприємств України є актуальним через низку обставин. По-перше, відмінними рисами централізованої планової економіки були високий рівень спеціалізації виробництва і функціонування монопродуктових суб'єктів господарської діяльності. Робота ж в нових умовах господарювання, використання нових форм і методів в організації і управлінні виробництвом об'єктивно заставляють шукати найбільш вигідні сфери додатка створеного виробничого потенціалу. По-друге, диверсифікація виробництва є інструментом міжгалузевого переливу фінансових ресурсів, методом оптимізації структурних перетворень в економіці. По-третє, стратегія диверсифікація є важливим засобом реструктуризації економіки і підвищення її конкурентоспроможності. Пошук напрямів структурної перебудови набагато вигідно здійснювати шляхом оцінки інвестицій в галузі економіки і сфери підприємницької діяльності, які володіють потенціалом високоефективної диверсифікації виробництва.
Тенденція до диверсифікації виробничих програм західних фірм намітилася в 1950-60-і рр. при переході від епохи масового виробництва і масового збуту до постіндустріальної економіки. При цьому на окремих підприємствах почав виявлятися з різною гостротою брак внутрігалузевих джерел підвищення ефективності виробництва.
В процесі свого розвитку диверсифікація поширилася на такі елементи господарської діяльності, як товарний набір, галузевий набір, набір галузей і сфер діяльності, набір міжнародних ринків. Одночасно відбувалася зміна пріоритетів в підприємницькій діяльності, у використовуваних методах і прийомах управління.
Необхідність розвитку підприємства в умовах все зростаючої соціально-економічної нестабільності, дорожчання і дефіциту інвестиційних і природно-сировинних ресурсів, посилювання конкуренції на внутрішніх і світових ринках зажадала розробки і впровадження в практику методів стратегічного планерування і управління, що стали доповненням до традиційного довгострокового планерування.
В період масового виробництва і масового збуту довгострокове планерування розвиток підприємства у вітчизняній і зарубіжній практиці грунтувалося на прогнозах, отриманих шляхом екстраполяції тенденцій що склалися в економіці. Таке спрощення було виправдане, враховуючи стабільність попиту на продукцію, низьку інфляцію, відносну доступність ресурсів і помірну внутрігалузеву конкуренцію. Вітчизняним підприємствам гарантією стабільних умов роботи служило планове, централізоване управління економікою. Підприємства в цих умовах орієнтувалися на так званий пріростний стиль господарювання, який характеризується постановкою цілей розвитку від досягнутого і прагненням залишатися в рамках існуючих сфер діяльності. Підприємства зберігали свою спеціалізацію, оскільки в диверсифікації виробництва не було необхідності. Продукція призначалася для масового споживача, тому складні методи стимулювання збуту, що вимагають цілеспрямованого фінансування, практично не використовувалися. Ефективність роботи розумілася підприємствами у вузькому сенсі – лише як співвідношення фінансових результатів до здійснених витрат.
Завдання планерування розвитку підприємства, що полягає в розподілі обмежених в даний момент часу інвестиційних ресурсів між окремими виробничими об'єктами, в умовах пріростного господарювання вирішувалася шляхом оптимізаційних розрахунків, де основним критерієм оптимізації виступав об'єм очікуваного прибутку. Альтернативних варіантів розвитку виробництва розглядалося небагато, тому всі вони могли бути детально прораховані і зіставлені.
Абсолютно інші умови економічної діяльності характерні для теперішнього часу. Насичення ринку продукцією масового попиту, інтенсивний розвиток науково-технічного прогресу і посилення конкуренції привели до того, що період від появи нових товарів до їх «старіння» і відходу з ринку – життєвий цикл товарів – виявився коротшим за горизонт планерування підприємства. Значно скоротилися також життєві цикли виробничої техніки і технологій. Прискорений розвиток торкнувся всіх сфер господарювання (під сферою господарювання розуміється комплекс технології виробництва, продукції, що випускається в рамках даної технології, і ринків збуту).
У таких умовах на зміну пріростному стилю приходить ефективніший підприємницький стиль роботи, виражений в прагненні до змін, що передбачають майбутні можливості і небезпеки. Одночасно відбувається перехід від довгострокового планерування розвитку виробництва до стратегічного. Такий перехід передбачає перш за все зсув акцентів: центральною проблемою планерування стає не оптимізація прибутку і витрат в рамках освоєних сфер господарювання, а безпосередньо управління даними сферами. Це означало своєчасне здійснення інвестицій в нові, потенційно прибуткові сфери господарювання і згортання, деінвестування таких, які більш не задовольняли підприємство. Оптимізація техніко-економічних показників роботи переходить в розряд завдань календарного планерування.
В результаті зросла цінність диверсифікації виробничої діяльності, яка дозволяє не лише зменшити ризик втрат, викликаних ваганням попиту, але і підвищити ліквідність підприємства. Так, деякі сфери господарювання, які не були пріоритетними для майбутнього розвитку, в даний час могли приносити достатній об'єм прибутку, що перерозподіляється підприємством і використовуваною для інвестування нових перспективних розробок. Тому управління портфелем сфер господарювання стало для диверсифікованого підприємства важливим стратегічним завданням.
Розробка стратегії розвитку є необхідним елементом в управлінні диверсифікованим підприємством. Саме стратегія дозволяє скоординувати діяльність багатопрофільного підприємства в різних господарських сферах і функціональних областях, мобілізувати ресурси і своєчасно направити їх на вирішення актуальних проблем.
Розробка стратегії диверсифікації базується на системному аналізі макро- і мікроекономічного оточення підприємства. У зв'язку з тим, що економічне середовище підприємства динамічне і характеризується великою кількістю показників, які не можна прогнозувати шляхом простої екстраполяції, тут треба використовувати широкий арсенал методів, що включають побудову сценаріїв розвитку, аналіз тимчасових рядів і критичних зв'язків, імітаційне моделювання, методи експертних оцінок.
Спочатку результати такого аналізу містять в собі безліч різнорідних якісних і кількісних характеристик. Тому доцільне подальше їх узагальнення і формування невеликого числа укрупнених оцінок. Можна рекомендувати предоставленні результати аналізу у вигляді: