особистісні (професійна відповідальність, гуманність та самостійність, рефлексивна, емпатійна схильність, адекватність самооцінювання та способів реагування в конфліктних ситуаціях, емоційна стабільність та адаптивність, впевненість у власних діях).
Зовнішньоекономічна діяльність, маючи свою специфіку, висуває особливі вимоги до ділових якостей управлінського персоналу і його професійній підготовці. До питань керування персоналом і, зокрема, у зовнішньоекономічній сфері, можна виділити наступні вимоги до управлінського персоналу організації з ЗЕД:
- дотримання партнерами міжнародних і національних морально-етичних принципів ділової практики;
- врахування соціально-економічної доцільності співробітництва;
- вивчення й аналіз зовнішнього середовища міжнародного бізнесу;
- аналіз культурного слою країн-партнерів і використання його можливостей при виробленні стратегічних, тактичних і оперативних рішень;
- формування й розвиток полікультурного колективу.
Відомі п'ять варіантів підходів керівників організацій з ЗЕД до керування персоналом [ ]:
- домінуючий стиль штаб-квартири, і перенесення його елементів на філії;
- пристосування до умов країни перебування (домінують так звані «домашні» підходи);
- «сплав» (відбувається своєрідний синтез різних управлінських і культурних аспектів діяльності штаб-квартири й філій);
- універсалізм (установлюється якийсь нейтральний стиль, прийнятий різними культурами);
- комбінований підхід (являє собою сполучення всіх перерахованих вище підходів стосовно до регіональних або глобальних умов діяльності міжнародної фірми).
Аналіз стратегії мотивації персоналу в ТОВ «Заготзерно» показав, що у 2007 -2008 роках на підприємстві продовжувалася підготовка до впровадження “Інтегрованої системи керування оплатою праці за методикою HAY GROUP. Основними задачами нової системи були: підвищення ефективності виробництва шляхом зміни системи керування персоналом в сегменті, зв'язаному з оплатою праці, і мотивування співробітників на досягнення поставлених перед ними задач.
Матеріальна мотивація персоналу виражається у встановленні індивідуальних окладів кожному працівникові в залежності від оцінки посади, вартості даної посади на ринку праці, індивідуальної оцінки конкретного працівника й у введенні суттєвої перемінної винагороди (премії).
Основою для визначення розмірів індивідуальної винагороди (окладу) працівника є періодична оцінка персоналу за встановленими критеріями (ефективність, професіоналізм, відношення до роботи). Періодична оцінка є основою і для формування індивідуальних програм навчання, розвитку персоналу і планування професійного росту (нематеріальна мотивація).
Значно піднята роль керівників відділу ЗЕД убік виконання менеджерських функцій, тому що саме безпосередній керівник ставить перед підлеглим йому персоналом мети і задачі не тільки виробничого характеру, але і, з огляду на здатності і недоліки кожного, задачі по розвитку тих або інших компетенцій, з яких найбільш важливими є загалькорпоративні, такі як прагнення до професійного росту, самостійність і ініціатива, командна робота. Зараз велика увага приділяється підвищенню якості продукції, задоволенню потреб клієнта, і від уміння середнього управлінського персоналу правильно організувати роботу команди і правильно мотивувати персонал залежить дуже багато чого.
За результатами періодичної оцінки проводилася процедура ранжирування, тобто розподіл працівників на три групи: А-20% кращих співробітників, В-60% середніх працівників і С-20% співробітників, що одержали найнижчі оцінки. У 2007 році ранжирування працівників проводилося двічі – у квітні і жовтні. За підсумками роботи в 2007 році 10,2% працівників двічі потрапили в групу А, підтвердивши свою оцінку, у той же час 6,9% працівників двічі потрапили в групу С. Оклади працівників, що двічі потрапили в групу А були підвищені в більш значному ступені, ніж працівникам групи В. Оклади працівників групи С залишилися незмінними, при цьому вони попали до групи звільнених працівників при скороченні обсягів роботи підприємства у 2007 році.
Розміри перемінної винагороди (премії) працівникам установлюються відповідно до прийнятої на підприємстві “Політики перемінної винагороди” у залежності від рівня посади і функцій і задач, що вирішуються працівниками даної посади. Так, для посад керівників, фахівців і робітників з функцією “Виробництво” встановлений середній розмір премії на рівні 25%, максимальний - 75%.
Преміювання працівників виконується по групових і індивідуальних показниках, які враховують результати роботи підприємства, цеху, ділянки, бригади і конкретного працівника.
Для робітників як груповий показник обраний показник виконання плану по відвантаженню по підприємству(цеху), у якості індивідуальних - виконання планів, графіків бригадою, показники якості продукції, виконання норм виробітку й ін.
Робота з удосконалювання нової системи оплати праці на підприємстві ведеться безупинно. З метою підвищення ефективності праці працівників введений показник оцінки якості праці безпосереднім керівником, що дозволило підвищити, з одного боку, роль безпосереднього керівника, з іншого боку, - відповідальність працівника за результати своєї праці. На підставі аналізу дії шкал преміювання переглядався їхній діапазон, при досягненні максимальних їхніх величин посилювалися шкали преміювання, вводилися більш важливі на даний момент показники.
У системі мотивації персоналу основним є вибір критеріїв оцінки ефективності праці. Протягом року для преміювання керівників і фахівців була введена велика кількість економічних показників. Так, крім показника “Виконання бюджетного завдання по виробничій собівартості по підприємству”, введені показники, що дозволяють мотивувати персонал, відповідальний за виконання відповідних статей бюджету, за зниження наднормативних залишків, за досягнення кращих результатів, що в остаточному підсумку сприяє росту ефективності роботи не тільки окремих співробітників, але і підприємства в цілому.
Робота відділу маркетингу та організації зовнішньоекономічної діяльності чітко регламентована розробленими вимогами в посадових інструкціях до компетенцій працівників відділу (Додаток В), що дозволяє виконувати мінімальним составом відділу (1 - 3) працівника весь обсяг зовнішньоекономічної діяльності підприємства.
2.4 Складання кошторису витрат на проведення зовнішньоекономічної операції
В курсовій роботі при складанні кошторису витрат та аналізі прибутковості та рентабельності операцій ЗЕД по експорту насіння соняшнику прийняті наступні умови, характерні для експортуючого підприємства ТОВ "ЗАГОТЗЕРНО" (31761993, Межівський район, Дніпропетровської області) при поставці у Францію у 2007 році насіння соняшнику:
Закупівельна ціна на соняшник – дорівнює середній внутрішній ціні по Україні;
Ціна реалізації насіння соняшнику у Францію на митному кордоні (FOB на борті судна в порту України) дорівнює рівню мінімальних індикативних цін, встановлених КМУ України до введення в 2008 році в дію протоколів СОТ;
Витрати на прогрузку, транспортування та страховку насіння до порту погрузки по території України становить 5% від внутрішньої закупівельної ціни;
Експортне мито становить 17% від митної (продажної вартості) насіння соняшнику, митні збори становлять 0,2% від митної (продажної вартості) насіння соняшнику;
Витрати на ліцензії, квоти , санітарний та фітоконтроль становлять - 3% від внутрішньої ціни закупки соняшнику;
Накладні витрати (оплата праці та витрати підприємства на ЗЕД –угоди) становлять 25% від внутрішньої ціни закупки соняшника;
Податок на прибуток становить 25% від валового прибутку (різниці валових доходів та валових витрат);
В чистий прибуток додається експортне відшкодування по ПДВ – 20% від митної вартості експорту.
2.5 Визначення прибутковості, ефективності, доцільності проведення зовнішньоекономічної операції. Розробка пропозицій щодо підвищення ефективності операції
В таблиці 2.2 наведені результати розрахунків прибутковості та ефективності експорту насіння соняшнику для реальних контрактів 2007 року (додаток А) при світових та внутрішніх цінах жовтня – листопада 2007 року.
Одночасно в табл.2.2 наведені результати прогнозних зміні прибутковості та рентабельності ЗЕД операцій по експорту насіння соняшника при скачування 17% експортного мита.
В таблиці 2.3 наведені результати розрахунків прибутковості та ефективності експорту насіння соняшнику для реальних контрактів 2007 року (додаток А) при світових та внутрішніх цінах жовтня – листопада 2008 року, які є оцінкою доцільності експорту в умовах «розвалу» світового ринку.
Одночасно в табл.2.2 наведені результати прогнозних зміні прибутковості та рентабельності ЗЕД операцій по експорту насіння соняшника у 2008 році при скачування 17% експортного мита.
Як показує аналіз результатів розрахунків, наведених в табл.2.2, прибутковість ЗЕД операцій по експорту насіння соняшника та їх рентабельність на рівні 25,0 – 28,0% у 2007 році виникала тільки з врахуванням експортного відщкодування ПДВ (20% від суми митної вартості товарів при експорті). При знятті 17% експортного мита на насіння соняшнику рентабельність ЗЕД операцій зростає до 38,0 -41,0%, тобто на 13,0%.
Рівень рентабельності ЗЕД операцій по експорту насіння соняшнику у 2007 році перевищував альтернативну ставку банківського депозитного відсотку у 16% (2007 рік), тобто вкладення коштів в фінансування експорту соняшника було інвестиційно привабливе.
Таблиця 2.2
Результати розрахунків прибутковості та ефективності експорту насіння соняшнику для реальних контрактів 2007 року (додаток А) при світових та внутрішніх цінах жовтня – листопада 2007 року