Маркетингове дослідження міжнародного ринку продукту та продуктові експортні стратегії вітчизняних товаровиробників (на прикладі конкретного продукту) (стр. 22 из 35)

Питна вода:

Привабливість ринку = 0,1*2 + 0,25*5 + 0,3*5 + 0,3*3 + 0,15*4 = 4,45

Конкурентний статус = 0,1*1+ 0,2*3 + 0,15*2 + 0,07*2 + 0,15*4 + 0,03*1= 1,57

Шампусик:

Привабливість ринку = 0,1*3+0,2*5+0,3*5+0,3*3+0,15*4= 4,3

Конкурентний статус = 0,2*2+0,2*3+0,15*2+0,07*2+0,15*4+0,03*1= 2,07.

Рис. 2.4. Матриця "Мак Кінсі"

Аналізуючи матрицю Мак Кінсі можна зробити такі висновки:

СГП "Шампанське" має високий конкурентний статус і високу привабливість ринку. Підприємство займає вигідну позицію на ринку, а його діяльність є досить ефективною. В даному випадку варто запропонувати стратегію зростання і посилення позицій шляхом інвестування, оскільки, інвестиції в даний сектор принесуть значний ефект.

СГП "Тихі вина" має низьку привабливість ринку та низький конкурентний статус бізнесу. Тому бізнес-стратегія для даного підрозділу повинна передбачати ліквідацію або швидкий вихід з галузі . Але перед цим необхідно піддати сектор додатковому аналізу на предмет можливості ринкової модифікації тощо.

СГП "Питна вода" характеризується високою привабливістю ринку, але при цьому перехідний конкурентний статус. Для такого бізнесу можна запропонувати оцінку потенціалу для лідирування через сегментацію, визначення слабких сторін та запобігання їм, підтримку сильних сторін через контрольне інвестування тощо.

СГП "Шампусик" має середній конкурентний статус і високу привабливість ринку. Підприємство займає вигідну позицію на ринку, а його діяльність є досить ефективною. В даному випадку варто запропонувати стратегію зростання і посилення позицій шляхом інвестування, оскільки, інвестиції в даний сектор принесуть значний ефект.

Матриця Артура Д.Літла ґрунтується на концепції життєвого циклу галузі (ЖЦГ), яка являє собою модель зміни в часі ряду ринкових змінних (параметрів): збуту, прибутку, рівня конкуренції тощо.

Таблиця 2.33.

Вихідні дані для побудови матриці Артура Д. Літла

Показники конкурентно-спороможності СГП	Коефіцієнт вагомості				Ранг
	Тихі вина	Шам-панське	Питна вода	Шампусик	Тихі вина	Шам-панське	Питна вода	Шампусик
Ринкова частка	0,2	0,3	0,1	0,2,	4	5	1	2
Якість товару	0,25	0,3	0,2	0,2	5	5	3	3
Темп зростання ринкової частки	0,05	0,1	0,15	0,15	3	2	2	2
Імідж	0,15	0,2	0,07	0,07	4	5	2	2
Сукупні витрати	0,1	0,03	0,15	0,15	5	3	4	4
Ефективність реклами	0,09	0,05	0,03	0,03	3	4	1	1

Джерело: складено автором за матеріалами звітності ЗАТ "КЗШВ "Столичний"

Стратегічні господарські підрозділи КЗШВ та їх характеристика подані в таблиці 2.34.

Таблиця 2.34.

Характеристика стратегічних господарських підрозділів

Показники	Значення показника
	Тихі вина	Шампанське	Питна вода	"Шампусик"
Обсяг збуту	невеликий	зростаючий	невеликий	невеликий
Прибуток	низький	великий	низький	низький
Кількість конкурентів	велика	зростає	велика	зростає
Рівень витрат	повільно скорочуються	зменшуються	високі	зростають
Цільова група споживачів	масовий ринок	масовий ринок	новатори	масовий ринок
Частка ринку	0,0001	0,2013	0,0019	0,1322

Джерело: складено автором за матеріалами звітності ЗАТ "КЗШВ "Столичний"

Тихі вина:

Конкурентний статус =0,2*4 + 0,25*5 + 0,05*3 + 0,15*4 + 0,1*5 + 0,09*3= 3,57

Стадія життєвого циклу – стадія впровадження на ринок

Шампанське:

Конкурентний статус = 0,3*5 + 0,3*5 + 0,1*2 + 0,2*5 + 0,03*3 + 0,05*4 = 4,49

Стадія життєвого циклу – стадія зрілості

Питна вода:

Конкурентний статус = 0,1*1+ 0,2*3 + 0,15*2 + 0,07*2 + 0,15*4 + 0,03*1= 1,57

Стадія життєвого циклу – стадія зростання

Шампусик:

Конкурентний статус = 0,2*2+0,2*3+0,15*2+0,07*2+0,15*4+0,03*1= 2,07

Стадія життєвого циклу – стадія зростання

Рис. 2.5. Матриця Артура Д.Літла

СГП "Шампанське": продукція знаходиться на стадії зрілості, обсяги реалізації продовжують збільшуватись, сектор приносить прибуток, здатний до самофінансування, має великий потенціал. Інвестування в даний сектор призведе до зростання і прискорення розвитку продукції на ринку. Інвестиції будуть спрямовані на збільшення випуску диференційованої продукції і активізацію рекламної діяльності.

СГП "Питна вода": продукція знаходиться на стадії зростання, обсяги реалізації дуже малі. На ринку функціонує багато учасників, підприємство не є лідером ринку. Оскільки для галузі є найбільш прийнятною стратегія оптимальних витрат, підприємство має підвищити якість продукції, для того щоб вийти в лідери. Прибутків, які приносить СГП, достатньо для удосконалення діяльності. Сектор розвивається природнім чином, не потребує інвестицій (але вкладення коштів в розширення діяльності принесе значний результат).

СГП "Тихі вина": продукція знаходиться на стадії впровадження, обсяги реалізації дуже малі. Інвестиції можуть бути спрямовані на активізацію рекламної діяльності.

СГП "Шампусик": продукція знаходиться на стадії зростання, обсяги реалізації дуже малі. На ринку функціонує багато учасників, підприємство не є лідером ринку. Оскільки для галузі є найбільш прийнятною стратегія оптимальних витрат, підприємство має підвищити якість продукції, для того щоб вийти в лідери. Прибутків, які приносить СГП, достатньо для удосконалення діяльності. Сектор розвивається природнім чином, не потребує інвестицій (але вкладення коштів в розширення діяльності принесе значний результат).

Основою стратегічного менеджменту є стратегічне планування, яке тут розуміється як процес планування, оцінювання і прийняття стратегій розвитку бізнесу. До питань стратегічного планування належить також контроль реалізації планів і їхнє коригування. Стратегічні плані базуються на прогнозуванні майбутнього стану підприємства і зовнішнього середовища. Їхнім призначенням є мобілізація ресурсів і координація діяльності всіх підрозділів заводу в напрямку досягнення заявлених довгострокових цілей (збільшення прибутку, зниження собівартості, вихід на міжнародний ринок, збільшення масштабів діяльності, створення спільних підприємств та ін.).

Численні дослідження показують, що стратегічне планування підвищує якість управління, приводить його у відповідність до вимог швидких і часто не передбачуваних змін у зовнішньому середовищі. Це сприяє зростанню обґрунтованості управлінських рішень і концентрації довгострокової і поточної діяльності менеджерів, спрямованої на досягнення глобальних цілей підприємства.

У розробці стратегії враховується багато факторів: характер діяльності підприємства, його структура і кадровий потенціал, особливості галузі, тенденції розвитку макроекономічних процесів, стан правової бази, що регламентує умови господарської діяльності та ін.

У цілому процес стратегічного планування і управління обов’язково передбачає використання широкого кола інформаційних джерел й інтенсивної аналітичної роботи, зміст і послідовність етапів виконання якої наведено на рис.2.6.

Таким чином, у розробці стратегії планування умовно виділяють такі етапи:

- стратегічний аналіз і прогностичне забезпечення;

- визначення мети і завдань підприємства;

- варіантна розробка стратегії (власне стратегічне планування);

- реалізація;

- контроль за виконанням;

- оцінювання і коригування стратегічного плану.

Процес стратегічного планування є безперервним річним циклом робіт, в якому беруть участь практично всі підрозділи підприємства. Як правило, кінцевий варіант плану і бюджету розглядає комітет зі стратегічного планування, а затверджує плани вище керівництво. На рис. 2.6 показано календарний план процесу стратегічного планування, розроблений для ЗАТ "Київський завод шампанських вин "Столичний".

Рис. 2.6. Календарний план процесу стратегічного планування ЗАТ "КЗШВ "Столичний"

У підрозділах на нижньому рівні організаційної структури заводу аналізуються його сильні і слабкі сторони, зовнішні сили, конкуренти, а також визначаються ресурси, необхідні для досягнення цілей заводу. Ці плани передаються у стратегічні центри бізнесу для розгляду узгодження. Узагальнені плани далі подаються в комітет зі стратегічного планування, що складається з керівного складу заводу, які представляють п’ять відділів заводу. Плани кожного центру розглядаються не менше ніж двома керівниками. Результати розгляду обговорюються з керівництвом центру, узгоджуються всі розбіжності між керівництвом відділів і центру. В липні правління заводу розглядає загальний стратегічний план і затверджує пріоритети бюджетних витрат, які потім передаються у відділи і нижче по службових підрозділах. У підрозділах розробляються плани дій і формуються бюджети. На вищих ланках плани агрегуються і, нарешті, у грудні на засіданні правління затверджується остаточний варіант плану і бюджет.

У рамках діяльності підприємства на зовнішньому ринку ключовими факторами успіху в конкурентній боротьбі є: завоювання стійкого фінансового положення на ринку; наявність передової технології і високого потенціалу власних науково-дослідних і дослідно-конструкторських розробок; уміння проводити й ефективно використовувати маркетингові дослідження; здатність до маневрування за рахунок зміни якісних і цінових характеристик реалізованого товару, а також надання комплексу послуг, що включають інжинірингові, консалтингові, технічного обслуговування, послуги транспорту, зв'язку, посередницькі й ін.; наявність власної мережі постачання і збуту, що обслуговуються досвідченими фахівцями; реалізація діючої реклами і системи зв'язку з громадськістю; аналіз слабких і сильних сторін основних фірм-конкурентів на основі об'єктивної інформації.