Международные корпорации (стр. 1 из 3)
1. Смысл международного стратегического планирования
2. Система отбора персонала в международных корпорациях
3. Особенности международных инвистиционных операций украинских корпораций
1. Смысл международного стратегического планирования
В международном менеджменте стратегия - весь комплекс действий, связанный с созданием и усилением жизнеспособности и конкурентных преимуществ международных корпораций.
Стратегия — это создание уникальной и выгодной позиции, что предусматривает определенный набор видов деятельности. [Портер].
Стратегия — это процесс создания стойких конкурентных преимуществ компании и их снижения у соперников» [Аакер].
Стратегия — это взаимосвязанный комплекс действий, которые осуществляет фирма для достижения своих целей с учетом собственного ресурсного потенциала, а также факторов и ограничений внешней среды. Стратегия — это объединенный план, что связывает все составные элементы фирмы и разные аспекты ее деятельности. Все составные стратегии должны быть интегрированы и совместимые между собой» [Билошапка, Загорий].
В трудах известных специалистов по вопросам стратегического менеджмента наводится пять подходов к определению категории «стратегия» — так называемые 5П. Стратегия как:
- план
- принцип поведения
- позиция
- перспектива
- прием с целью перехитрить конкурента [Минцберг, Альстренд, Лемпел].
В процессе самостоятельного изучения темы важно воспринять принципиальную особенность стратегического планирования в международных корпорациях. Она заключается в том, что международным компаниям приходится при разработке стратегий делать сложный выбор между глобализацией и национальной преданностью. Этот выбор иллюстрирует приведенная матрица (рис. 1).
Авторы этой матрицы К. Барлетт и С. Гошал в процессе исследования практики международного менеджмента выявили конфликт между стремлением корпораций сделать свой бизнес однородным по всему миру и соответствующим мировым стандартам, а, следовательно, и прибыльным, с одной стороны, и взвешивать на разницу национальных вкусов своих потребителей — с другого. Исходя из этих двух противоположных подходов, корпорация может воспользоваться преимуществами глобализации (квадрат 1) за счет преимуществ масштабов и ценовой конкуренции или же преимуществами дифференциации (квадрат 4), которая дает возможность предложить местным потребителям уникальные товары (услуги). Отмеченные квадраты являются сферами принятия простых, но рискованных стратегических решений.
Рис. 1. Матрица «глобализация — национальная преданность» (Barlett С. А., Ghoshal S., p. 129)Другие сферы нуждаются в принятии менее рискованных, но сложных комплексных решений. Типичные стратегии для квадрата 2 связаны с наращиванием уровня международной стандартизации продукции или услуг, однако ситуации могут требовать децентрализации управления качеством и контроля и приспосабливаться к особенностям отдельных стран. В квадрате 3 потребности интеграции и дифференциации являются высокими. В этой ситуации сильное стремление интеграции производства должно соединяться с требованиями региональной дифференциации в маркетинге. Этот квадрат представляет собой самый выдающийся вызов для международных корпораций, поскольку он за своей природой является межкультурным и ассоциируется с формулой локализации глобального фокуса.
Однако важно подчеркнуть, что наиболее успешные корпорации, такие как «Дженерал Электрик», «Моторола», «Филлипс», «Нокиа» и др., пытаются действовать в квадрате 1. Для перестройки своих глобальных стратегий на основе собственных пионерних преимуществ в избранных сферах бизнеса они часто прибегают к злиттив и поглощений, продаж отдельных бизнесов. Одним из таких ярких примеров является купля корпорацией «Дженерал Электрик» в 1985 г. контрольного пакета акций Американской радиовещательной корпорации (RCA) за 6,3 млрд. дол., в результате чего образовался новый гигант объемом продажи 40 млрд. дол. Слияние компаний позволило «Дженерал Электрик» сместить структуру бизнеса в направлении услуг и высоких технологий, где планировалось получать 80% прибыли. Однако главная победа заключалась в том, что «Дженерал Электрик» превратилась в корпорацию мирового уровня. Благодаря мощным технологическим возможностям, финансовым ресурсам и глобальному охватыванию, по убеждениям Дж. Уелча, корпорация могла уверенно конкурировать с кем угодно и где угодно, на любых привлекательных для нее рынках.
Важно в изучении вопроса сделать ударение на том, что стратегическое планирование — это процесс определения основной линии организации, долгосрочных целей и выполнения планов деятельности относительно достижения отмеченных целей.
Необходимость и значение стратегического планирования в международном менеджменте обусловлена:
• содержанием направлением развития компании в условиях диверсификации международных операций;
• потребностью в координации и интеграции разнообразных операций в масштабах всей корпорации;
• надлежащей подготовкой к возникающим новым международным вызовам и прорывам.
Преимущества стратегического планирования заключаются в:
• координации и мониторинга длительных международных операций;
• детальной проработке проблем, связанных с политическими рисками, конкурентами, стабильностью валютных курсов и др.
Целесообразно обратить внимание слушателей на основные подходы к формулировке и реализации международных стратегий:
• экономический императив;
• политический императив;
• качественный императив;
• административный императив.
Экономический императив стратегического планирования основывается на выборе международными корпорациями надлежащих продуктов для продвижения в другие страны путем использования брендов ценовой конкуренции, обслуживание и т.п. (автомобили, бытовая электроника и химия, сталь и тому подобное).
Политический императив означает в первую очередь отбор международными корпорациями определенных стран для ведения бизнеса, обеспечение защиты своих позиций на зарубежных рынках посредством правительств своих стран (АвтоЗАЗ-Деу).
Качественный императив означает использование новых систем управления качеством для коренного улучшения позиций международной компании как на внутренних, так и зарубежных рынках (использование корпорацией «Тойота амортизации» компании «монро Ауто Еквипмент» (США), что имеют нулевой уровень деферентности).
| В стране |
Административный императив базируется на учете особенностей каждой ситуации и обосновании решений в условиях высокого уровня неопределенности, использовании гибких систем координации.
Отмеченные императивы применяются в комбинации.
Стремясь овладеть навыками стратегического планирования в международных корпорациях, важно отличать два вида конкурентных преимуществ.
Первый связанный со способностью фирмы прибавить к продукции определенную дополнительную ценность, за которую потребители готовы платить больше. Этот вид основывается на эффективных научно-технических разработках корпорации, что обеспечивают уникальные характеристики продукции и являются основой стратегии дифференциации.
Второй тип преимуществ заключается в возможности корпорации уменьшить производственные расходы и представляет собой основу стратегии уменьшения расходов.
В конце изучения вопроса важно обратить внимание на стратегию глобального размещения, что позволяет международным корпорациям привести в действие такие факторы увеличения прибыльности, какие недоступные для национальных предприятий:
1.Передача зарубежным отделением базовых знаний и навыков, которые не поддаются быстрому воссозданию или имитации конкурентами.
2.Экономия на расположении компании и ее подразделов путем размещения производства в тех местностях, в которых конкретные операции по созданию ценностей могут осуществляться более эффективно и формирование на этой основе глобальной сети.
3.Использование кривой опыта, что представляет собой систематическое сокращение производственных расходов в течение всего жизненного цикла продукции путем приобретения опыта производства и реализации продукции и экономии за счет расширения масштабов бизнеса.
2. Система отбора персонала в международных корпорациях
Прорабатывая вопрос о системе отбора персонала в международных корпорациях, в первую очередь следует опираться на:
1. Критерии отбора персонала для международных назначений:
а) общие критерии
1. Технические навыки.
2. Человеческие навыки.
Управляющие дочерними компаниями:
• коммуникации;
• управленческий талант;
• эмоциональная стабильность;
• способность адаптироваться к новой среде.
Функциональные руководители:
• зрелость;
• эмоциональная стабильность;
• технические способности к выполнению служебных обязанностей.
Операционные менеджеры:
• зрелость;
• эмоциональная стабильность;
• знание местных законов;
• знание людей страны-хозяина.
Американский подход
• Ударение на технических навыках.
Японский подход
• Ударение на поведенческих навыках (клиентов, потребителей, подчиненных и др.).
б) Адаптация к культурным изменениям
• Способность интегрировать с персоналом другой культуры.
• Способность понимать развитие в стране-хозяине.
• Способность решать проблемы с разными сетями и перспективами.
• Ощущение лучшей точки в другой культуре, политике, религии и этике в адаптации к индивидуальным отличиям.
• Гибкость в оперативных делах при нехватке помощников и информации.