Принятие стратегических решений о создании и поддержании партнерств связано, во-первых, с выходом компаний в новые отрасли или на новые рынки и, во-вторых, с глобализацией корпоративных стратегий и началом осуществления хозяйственной деятельности компаний в новых странах. В последнем случае партнеры обеспечивают эффективный доступ к знаниям о малоизученных рынках и культурах, позволяют выходить на уникальные компетенции, сосредоточенные в разных регионах мира (например, компьютерные знания в Силиконовой долине США, высокая мода Италии, машиностроительные технологии Японии). Широкомасштабные эмпирические обследования показывают, что компании должны выбирать партнеров, обладающих необходимыми знаниями и опытом, учитывать культурные особенности, понимать преимущества коллективного сотрудничества, подтверждать выполнение обязательств, ускорять принятие и реализацию решений, адаптировать цели и механизм международной кооперации к меняющимся условиям.
Представляют интерес результаты исследований, показывающих, что плоды сотрудничества в итоге могут оказаться отнюдь не симметричными. Так, считается, что от японо-американских альянсов японские фирмы выигрывают больше, чем фирмы США. Западные фирмы, вступая в альянсы с азиатскими компаниями, чаще всего стремятся избегать дополнительных инвестиций или пытаются получить доступ к производственным технологиям. Преимущества японских компаний заключаются прежде всего в целенаправленном подходе к обучению у партнера. Японские менеджеры не только защищают собственные знания, но и играют ключевую роль в "захвате" новых знаний. Их учат правильно оценивать сильные и слабые стороны партнера, понимать, как можно благодаря этим новым знаниям повысить конкурентоспособность собственной компании.
В действительности отнюдь не все стратегические альянсы оказываются успешными, Можно назвать следующие варианты завершения деятельности альянсов: альянс признан неудачным; обнаружились существенные разногласия между партнерами относительно перспективных задач, общих ценностей, управленческой совместимости; выявились пределы развития в рамках формального соглашения; альянс больше не отвечает стратегическим целям участников; возникли новые возможности развития или размещения ресурсов; альянс достиг своих целей. Этому соответствуют и типичные сценарии прекращения деятельности альянсов: оно может быть запланированным или незапланированным, дружественным или недружественным, осуществляться по взаимному согласию или при возражениях одной из сторон. Различаются и перспективы альянсов: прекращение деятельности в связи с поглощением (слиянием), завершением их "жизни", реорганизацией или реструктуризацией компании.
Динамика альянсов существенно зависит от состояния мировой экономики. При ухудшении экономической ситуации не только снижаются объемы инвестиций в экономику, но и усиливается неопределенность, повышаются риски. В таких условиях число слияний и поглощений будет сокращаться, а стратегических альянсов - расти. Ведь посредством создания альянсов партнеры с меньшим риском и быстрее получают доступ к ресурсам, минимизируют издержки, объединяют усилия по защите своих рыночных позиций.
Восьмидесятые годы XX в. были отмечены беспрецедентным ростом числа слияний и присоединений. К сожалению, процент успешно завершившихся сделок такого плана очень мал. Большинство аналитиков приводят данные о том, что 80% из осуществленных в тот период американскими группами слияний вообще не должны были проводиться. Три четверти компаний, заключивших подобного рода сделки, признаются в том, что им потом пришлось слишком дорого за это заплатить.
Слияния неудобны по двум причинам. Во-первых, из-за эффекта "неусваиваемости" компании-цели. Как правило, купленная компания прекращает свою основную деятельность либо из-за того, что утратила свои преимущества, либо из-за того, что ее основные функции сложно использовать. Большое число мелких предприятий, занятых новаторскими видами деятельности, было куплено крупными группами (например, предприятия, использующие биотехнологии, часто покупались крупными фармацевтическими компаниями). Войдя в крупную группу, мелкое предприятие начинало терять свою гибкость и способность к инновационным видам деятельности, то есть качества, которые и делали ее столь привлекательной мишенью для материнской компании. И это несмотря на то, что ее численный состав не менялся и все лучшие специалисты по-прежнему оставались на своих местах. Во-вторых, слияния/присоединения неудобны и из-за невозможности "отделять зерна от плевел". Ведь в большинстве случаев присоединенное предприятие имеет ряд направлений, абсолютно ненужных материнской компании (как правило, это либо направления, дублирующие деятельность основной компании, либо направления с нежелательной диверсификацией). А избавиться от них без потерь не всегда получается. И в данном случае выгода не всегда очевидна. Так, например, после слияния компаний LyonnaisedesEaux и Dumez в 1990 г., которое рассматривают как пример синергического слияния сфер производства, предоставления услуг, строительства и коммунального хозяйства, компания Lyonnaise пыталась найти в 1995 г. возможность продать UnitedWestbume канадскую компанию по предоставлению коммунальных услуг, не имевшую ничего общего с основным направлением деятельности группы, образовавшейся после слияния.
Разочарование от сделок слияния и присоединения, к которому пришли многие компании, подтолкнуло их обратиться к такому виду совместной деятельности, как альянсы. Ведь альянсы позволяют избежать той ломки структуры и культуры покупаемой организации, которая неизбежно происходит во время присоединения. И в результате структура материнской компании полностью подчиняет себе структуру купленной компании. Альянсы же, напротив, основываются на сотрудничестве, которое предполагает, что роли и задачи партнеров оговариваются заранее и подтверждаются письменно в договоре. Помимо этого оговаривается область совместных действий, и если в дальнейшем данная область перестает быть интересной одному или нескольким партнерам, то от нее всегда можно отказаться. В этом видно основное преимущество альянсов.
Пример 1. CFM-56: АЛЬЯНС КОМПАНИЙ GENERALELECTRIC И SNECMA.
В начале 70-х годов компания SNECMA планировала запустить в производство турбореактивный двухконтурный двигатель объемом от 20 000 до 30 000 фунтов, который предназначался для самолетов малого и среднего радиуса действия, рассчитанных на 100 - 200 посадочных мест. Использованием турбореактивной техники в значительной степени снижает потребление горючего, а также уровень шума двигателя. Однако в то время эта техника использовалась только при производстве очень крупных самолетов, рассчитанных на 250-500 посадочных мест, например DC-10 или Boeing 747. Итак, компания SNECMA рассчитывала выйти на стремительно развивающийся рынок, полагаясь при этом на то, что она сможет обойти непосредственных конкурентов благодаря использованию принципиально новых технологий. Тем не менее, для того чтобы быстро освоиться на потенциальном рынке, у компании SNECMA отсутствовали необходимые ресурсы: она была не в состоянии не только провести самые важные конструкторские работы, чтобы полностью спроектировать новый двигатель, но и осуществить коммерческую реализацию конечного продукта на рынках гражданского самолетостроения во всех крупных географических регионах мира, особенно в Северной Америке, где управленцы компании SNECMA рассчитывали продавать не менее 50% всей продукции.
Именно по этой причине компания SNECMA приняла решение о производстве своего нового двигателя в рамках программы сотрудничества.
После проведения переговоров с другими крупными фирмами - производителями двигателей компания SNECMA приняла решение о создании альянса с компанией GeneralElectric (GE). От альянса с компанией Pratt & Whitney (P&W) пришлось отказаться в связи с тем, что она потребовала более 50% акций будущего совместного предприятия и продажи двигателя под торговой маркой P&W, к тому же в то время компания P&W выпускала свой двигатель JT8D, и хотя при его производстве использовались во многом устаревшие технологии, он позиционировался в той же экономической нише, что и новый двигатель компании SNECMA, и менеджеры компании SNECMA опасались подобной внутренней конкуренции в рамках альянса. При этом катастрофическое финансовое положение компании Rolls-Royceпрепятствовало установлению с ней надежных и доверительных отношений.
Итак, в 1972 г. компании CF и SNECMA достигли принципиальной договоренности относительно принципов совместного производства двигателя CFM-56 (при этом "CF" обозначало "CommercialFan", именно такое название носят все гражданские двигатели, производимые компанией GeneralElectric, тогда как "М-56" обозначает 56-й проект программы "Moteur", над которой компания SNECMA работает с момента своего создания). Детальное соглашение между партнерами было подписано в 1974 г. после длительных и чрезвычайно сложных переговоров. С этого момента принципы сотруднических отношений практически не менялись. Согласно условиям договора партнеры разделили акционерный капитал предприятия поровну. Итак, основные принципы организации альянса подразумевали, что партнерские предприятия готовы разделить поровну и производственную деятельность, и финансовый риск. После того как было подписано соглашение, был создан общий филиал - CFM-lnternational (CFM-I).