компания AmericanAirlines как первопроходец в этой области к тому моменту уже располагала опытом разработки "глобальных систем распределения". Эти системы появились еще в начале 80-х годов (наиболее известные из них - это Amadeus, Galileo, WorldPassи, конечно же, Sabre). Благодаря этим системам компании-туроператоры получили возможность подбирать своим основным клиентам - туристам оптимальные варианты поездок, разрабатывать маршруты и снижать стоимость путешествия. Все это стало возможным прежде всего благодаря полному доступу к информации обо всех полетах и рейсах, проходящих через отдельный терминал; компания SNCFблагодаря доскональному знанию особенностей железнодорожных путей сообщения помогла альянсу своим богатым опытом в этой области. Ее специалисты рассказали о потребностях конечных пользователей продукта, без чего системы компании AmericanAirlines нельзя было бы использовать на железнодорожном транспорте.
Итак, сотрудничество этих компаний при создании системы Resarail 2000 открыло совершенно новые рынки для сбыта системы бронирования и заказа билетов, разработанной компанией AmericanAirlines, тогда как компания SNCF освоила новый вид производственной деятельности, который при этом не пересекался с ее основным, профильным производством.
Пример 5. ПРОИЗВОДСТВО АВТОМОБИЛЯ "ESPACE": АЛЬЯНС КОМПАНИЙ MATRA И RENAULT.
В 1994 г. автомобиль компании Renault "Espace" стал одним из самых рентабельных продуктов в автомобильной отрасли, в результате чего уровень рентабельности производства компании Matra-Automobile - разработчика и производителя этой машины - превысил соответствующие показатели наиболее удачливых автомобилестроителей во всем мире. Несмотря на крайне трудное начало коммерческих программ по реализации продукта (на протяжении первых месяцев продаж продукта в 1984 г. было куплено всего лишь девять экземпляров этой машины), он стал примером исключительного коммерческого успеха. Этот успех во многом можно объяснить необычайной вместимостью автомобиля (салон машины был изготовлен на модульной основе, все сиденья были съемными), а также другими разработками, которые сопоставимы с последними достижениями конструкторской мысли в области проектирования самых дорогих седанов. В целом альянс компаний Matra и Renault стал примером исключительного успеха.
Конструкторская разработка, производство и коммерческая реализация автомобиля "Espace" осуществлялись в рамках программы сотрудничества между компаниями Matra и Renault. Компания Renault обеспечивала выполнение всех коммерческих программ (распространение, маркетинг и послепродажное обслуживание), а также отвечала за изготовление механических элементов автомобиля. Компания Matra-Automobile провела конструкторскую разработку модели, а также изготовляла его пластиковый кузов. Конечная сборка продукта осуществлялась на заводах компании Matra-Automobile.
Потребители не усматривают качественной разницы и преимуществ пластиковых автомобильных кузовов перед металлическими, но именно на основе пластиковой технологии изготовляла свои автомобильные кузова компания Matra. Более того, покупатели, как правило, высказываются в пользу автомобильных кузовов, изготовленных из листового железа. Эту ситуацию можно объяснить двумя экономическими факторами: во-первых, автомобильная продукция с пластиковыми кузовами позиционируется в очень небольшой коммерческой нише, и, во-вторых, темпы производства пластиковых изделий всегда были очень низкими. Однако несмотря на то, что производство пластиковых кузовов осуществляется намного медленнее, на первой стадии в их изготовление требуется вкладывать намного меньше средств, чем в производство корпусов из листового железа. Этим и объясняется тот факт, что если для рентабельности производства корпусов из обыкновенного металла требуется выпускать, как минимум, 500 автомобилей в день, производство автомобиля "Espace" становилось рентабельным уже при выпуске от 50 до 350 единиц продукции в день. Установив для собственного производства такую "технологическую преграду", компании Renault и Matra на протяжении 10 лет практически в полном одиночестве контролировали всю европейскую экономическую нишу легких микроавтобусов (хотя примерно такие же показатели были у импортируемой модели " Voyager" компании Chrysler). Дело в том, что эти производители могли насытить практически весь рынок, не выходя за рамки мелкосерийного производства, которое в благоприятных экономических условиях осуществлялось силами одной компании Matra.
Тем не менее, когда потребительский спрос на эту продукцию возрос и можно было перейти на крупносерийное производство с изготовлением не менее 500 единиц продукции в день, конкуренты, использующие классические технологии, заинтересовались производством минивэнов и на своих заводах. Дело в том, что крупносерийное производство автомобилей с металлическим корпусом позволило бы изготовлять машины, себестоимость которых была бы ниже, чем у автомобиля "Espace". Иными словами, создав новый рынок, автомобиль "Espace" мог стать жертвой собственного успеха. Статистические исследования указывали на то, что в ближайшее время на европейском континенте ожидается серьезный рост потребительского спроса на подобный тип автомобилей. Таким образом, конкурирующие автомобилестроители, дождавшись того момента, когда рынок в достаточной мере разовьется и можно будет обеспечить высокий уровень сбыта для своих продуктов из листового железа, уже без особых колебаний могли запустить в производство собственные пятидверные автомобили. Начиная с середины 90-х годов на рынок было выпущено большое количество автомобилей с металлическим корпусом, которые при этом напрямую конкурировали с моделью "Espace" (см. Пример №2).
Вполне вероятно, что в результате изменения технологий и вхождения в данный рыночный сектор других европейских конкурентов показатели рентабельности производства минивэнов заметно снизятся и дальнейшее существование альянса компаний Matra и Renault окажется под угрозой. Даже если бы партнеры наметили какой-либо показатель допустимого снижения цены на продукцию, в долгосрочной перспективе они не смогли бы соперничать с конкурентами, которые могут осуществлять крупносерийное производство автомобилей с металлическим корпусом, себестоимость которых была бы значительно ниже. В подобной ситуации компания Renault неизбежно встала бы перед необходимостью производства кузовов легких микроавтобусов из листового железа, причем на своих заводах.
Тем не менее даже в таких случаях, как альянс компаний Matra и Renault, когда ни один из партнеров не стремился освободиться от зависимости от другого партнера, со временем взаимное дополнение производственных функций между партнерами может перестать приносить пользу, как правило, в результате технического и внутриотраслевого коммерческого развития и рано или поздно партнеры будут вынуждены разорвать свои сотруднические отношения. Именно к такому развитию событий должны готовиться партнерские предприятия.
Пример 6. NUMMI: АЛЬЯНС КОМПАНИЙ GENERAL MOTORS И TOYOTA.
В 1984 г. компании General Motors и Toyota создали совместное предприятие NUMMI (New United Motor Manufacturing Inc). В рамках этого альянса партнеры рассчитывали совместно управлять старым заводом компании GM, расположенным в калифорнийском городе Фремонт. Этот завод был построен еще в 1963 г., однако был закрыт в 1982 г. по причине низкой производительности и недостаточно высокого спроса на продукцию компании GM на западном побережье США.
Завод NUMMI в отличие от других производственных единиц компании GM был построен не по последнему слову техники, на нем работало большое число бывших сотрудников фремонтского предприятия. Однако альянс довольно быстро обогнал по своей производительности другие промышленные центры компании GM в США. Намного выросло и качество продукции, поскольку автомобили "ChevroletNova" фремонтского завода были так же надежны, как и идентичная модель "ToyotaCorolla", выпускаемая на японских заводах.
Подобный успех во многом объясняется методами управления, которые были использованы компанией Toyota на этом совместном предприятии. Компания GM со своей стороны пыталась усвоить эти методы, чтобы использовать их на собственных предприятиях. В то же время компания Toyota пыталась научиться управлять заводом, расположенным на американском континенте. Итак, передача ноу-хау в данном случае была связана с организационными технологиями, используемыми в рамках производственного процесса. К тому же передача навыков осуществлялась с двух сторон, а это было важным нововведением. Дело в том, что в альянсе между такими компаниями, как GM и Toyota, тот из партнеров, который первым смог бы достичь своей цели, "выиграл бы гонку" в состязании между партнерами. Это условие партнерских отношений приобретало особую важность в связи с тем, что с самого начала реализации программы сотрудничества по решению администрации американского предприятия была определена дата ее окончания - 1992 г. Однако впоследствии это ограничение было отменено и завод продолжил свою работу.
Компания GM задействовала специальные организационные процедуры, рассчитанные на перестройку своих производственных единиц. Работники компании GM переводились в совместное предприятие на срок до трех лет, где работали под начальством японских коллег. В рамках совместного предприятия NUMMI было организовано специальное бюро по связям, причем с единственной целью - чтобы передавать компании GM всю собранную информацию (видеоинформацию, базы данных, документы, данные об осмотрах цехов). На предприятии NUMMI стажировались работники других производственных подразделений компании GM, чтобы затем передать свой опыт. Но, судя по всему, серьезно содействовала передаче компетенции лишь ротация управленцев, работавших и на совместном предприятии NUMMI, и на других предприятиях компании GM. Однако все другие методики передачи организационных технологий и ноу-хау не принесли практически никакого результата. Дело в том, что управленцы, которым рассказывали о методах производства на совместном предприятии NUMMI, конечно, проявляли заинтересованность, однако скептически расценивали возможность усвоения подобного опыта. Итак, для компании GM основная проблема заключалась в том, что при острой потребности в передаче организационных наработок всем другим американским подразделениям фирмы обучить удалось буквально горстку кадров, а этого было явно недостаточно. А компания Toyota и вовсе не нуждалась в формировании руководящего состава из числа американских работников, требовалось лишь несколько управленцев, которые в совершенстве были бы знакомы с американской производственной системой. Впоследствии эти управленцы были переведены на другие американские филиалы компании Toyota. К тому же на работу на предприятии NUMMI компания Toyota направила из Японии целый ряд специалистов низшего звена - простых рабочих и производственных инженеров. Последние согласно инструкции компании должны были перебраться в США на постоянное жительство вместе со своими семьями, чтобы таким образом стать костяком и основой трудового коллектива на предприятиях - филиалах компании Toyota в США.