Выполнение оперативных планов в определенном смысле завершает цикл, начавшийся выбором миссии. Действительно, больше никаких новых видов планов разрабатывать не требуется — достаточно корректировки и естественного обновления содержательной стороны документов, относящихся к той или иной группе из перечисленных ранее. Однако последний вид работ, несомненно включаемый в понятие стратегического планирования, абсолютно невозможен без обратной связи, реализующейся через учет выполнения планов, контроль и анализ полученных результатов. Осуществление этих управленческих функций является источником информации, служащей важнейшим основанием для оценки и актуализации принятых ранее решений на всех уровнях — от оперативных планов деятельности подразделений до целей фирмы. Поэтому, хотя они, строго говоря, не являются видом плановой деятельности, их следует рассматривать как неотъемлемый элемент системы стратегического планирования, без которого она просто не может функционировать. [9, C. 94]
Реализуя международную стратегию организации, ее руководитель сталкивается с проблемой, как достичь намеченных результатов в условиях внутриорганизационной ситуации и ее перспектив. Цели — это результаты, а стратегия означает их достижение. Действительно, стратегия — это инструмент управляющего для выполнения определенных задач, как стратегических так и финансовых. Чтобы определить стратегию, необходимо изучить внутреннее состояние фирмы и внешние факторы. Только четко представляя положение своей компании на рынке, учитывая особенности рынка, управляющий сможет лучше определить стратегию, способствующую достижению намеченных целей и финансовых результатов. Неправильная оценка ситуации повышает риск неверной разработки стратегических действий. [9, C. 97]
Стратегия компании, как правило, состоит из: 1) продуманных целенаправленных действий и 2) реакции на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу.
Таким образом, стратегия компании состоит из запланированных действий (намеченная стратегия) и необходимых поправок в случае непредвиденных обстоятельств (незапланированные стратегические решения). Следовательно, стратегию лучше всего рассматривать как комбинацию из запланированных действий и быстрых решений по адаптации к новым достижениям промышленности и новой диспозиции на поле конкурентной борьбы. [10, C.77]
Задача составления стратегии включает в себя разработку плана действий или намеченной стратегии и их адаптирование к изменяющейся ситуации. Текущая международная стратегия организации составляется ее руководителем с учетом событий, происходящих как внутри, так и за пределами организации.
Для разработки международной стратегии необходимо иметь талант предпринимателя и стратегический образ мышления. Менеджер должен постараться, чтобы его стратегия в максимальной степени учитывала события, происходящие за пределами фирмы, в частности изменение вкусов покупателей, последние действия конкурентов. Создание стратегии — это в первую очередь предпринимательская деятельность, которой присущи азарт и риск.
Хороший разработчик стратегии больше ориентирован на изменения внешней среды, чем на изучение внутренних проблем фирмы. [10, C.80]
Стратегия международной деятельности организации сможет адекватно реагировать на изменения внешней среды только в том случае, если ее руководитель проявит свой предпринимательский талант, изучая рыночные тенденции, беседуя с клиентами, увеличивая конкурентоспособность своей организации, направляя деятельность организации в зависимости от ситуации. Таким образом, умение разрабатывать стратегии напрямую зависит от предпринимательского таланта. Одно не может существовать без другого.
Организация может столкнуться с двумя опасностями, если ее управляющие не наделены данными способностями.
Первая — это устаревшая стратегия. Чем быстрее меняется ситуация на рынке, тем в большей степени успех зависит от умения управляющего проводить динамику чередующихся условий и вносить стратегические поправки. Основываться на уравновешенных стратегических трендах более рискованно, чем вносить изменения. Стратегии, которые все дальше и дальше уходят от рыночных реалий, приведут компанию к краху.
Вторая опасность — образ мышления улитки, направленный внутрь фирмы. Управляющие, не обладающие в достаточной мере предпринимательскими навыками, обычно не любят рисковать и сильно колеблются, переходя на новый стратегический курс в период, когда применяемая до этого стратегия приносила приемлемые результаты. Они поверхностно изучают рыночные тенденции и редко прислушиваются к мнению клиентов. Чаще всего они игнорируют события, происходящие за пределами организации, считая их незначительными (мы не думали, что это действительно нас коснется), или же исследуют их слишком дотошно, прежде чем что-либо предпринять. Будучи вполне удовлетворены текущей стратегией, управляющие концентрируют свою энергию и внимание на решении внутренних проблем: организационных процессах и процедурах, отчетах и крайних сроках, политике компании, кадровых вопросах. Соответственно стратегические действия, предпринимаемые этими управляющими, ориентированы на внутренние проблемы организации и разрабатываются в соответствии с традиционными подходами, что вполне устраивает внутренние политические коалиции и безопасно как в организационном отношении, так и с точки зрения карьеры. Стратегии, разработанные «изнутри», не полностью оторваны от отрасли, где работает организация, и от конкурентной борьбы, но нельзя сказать также то, что они учитывают тенденции рынка и запросы клиентов. Более того, решение внешних проблем часто приносится в жертву урегулированию внутренних споров. Чем слабее предпринимательский талант руководителя , тем выше вероятность применения именно такой стратегии, в результате его снижается конкурентоспособность организации и ее способность удовлетворять требования клиентов. [11, C.205-206]
Хорошим барометром предпринимательских навыков менеджера является его реакция на новые стратегические возможности, то, как он воспринимает инновации других организаций, его действия по улучшению работы организации. Руководители, наделенные талантом предпринимательства, обычно являются первопроходцами, быстро воспринимают все новшества. Они берут на себя определенную долю риска и инициируют кардинально новые стратегии. В отличие от них те, кто придерживается стратегии «изнутри», боятся риска, плохо реагируют на какие-либо изменения, слишком уверенные в своей формуле надеются избежать всех ошибок, которые, по их мнению, совершают первопроходцы.
Подобные руководители предпочитают минимальные изменения стратегии глобальным стратегическим преобразованиям.
Всем менеджерам, не только управляющим высшего звена, необходимо вносить элемент предпринимательства при разработке стратегии. [12, C. 45]
Международная стратегия организации будет адекватно отражать тенденцию рынка и предпочтение клиентов только в том случае, если руководители всей организации, разрабатывающие стратегию, обладают предпринимательским талантом, стремятся максимально удовлетворить требования клиентов.
Стратегия компании динамична и обновляется по мере развития компании. Объекты изменений всегда появляются тогда, когда менеджер видит пути улучшения стратегии или необходимость привести в соответствие существующую стратегию новым рыночным условиям добиться значительных конкурентных преимуществ на рынке. [13, C.34]
Почему стратегии компании развиваются? Корректировка стратегии компании вначале в одном отделе или функциональной области, а затем и в другой, вполне нормальна. Иногда небольшие изменения в стратегии просто необходимы. Когда конкуренты делают значительный шаг вперед, когда осуществляется технологический прорыв или возникает кризис, менеджеры вынуждены вносить в кратчайшие сроки радикальные изменения в стратегию.
Так как стратегические шаги и новые подходы являются необходимой частью любого бизнеса, стратегия формируется постепенно, а затем реформируется, когда число изменений начинает увеличиваться, т.е. количество должно перейти в качество. Текущая стратегия типично представляет собой некую смесь подходов должностных лиц компании, новых действий и потенциальных шагов в стадии планирования. За исключением кризисных ситуаций, при которых многие стратегические шаги зачастую делаются быстро (формирование новой стратегии осуществляется практически на следующий день), и начинаний компании в других сферах деятельности (когда стратегия существует в форме планов и намерений), ключевые элементы стратегии обычно появляются на свет совершенно разрозненно по мере развития компании. [14, C. 109]
Редко стратегия организаций настолько хорошо продумана и составлена на долгосрочную перспективу, что может реально выдержать проверку временем. Даже лучшие бизнес-планы должны предусматривать приспособление к изменяющимся условиям рынка, запросам клиента и его предпочтениям, стратегическому маневрированию конкурентов, возникающим новым возможностям и опасениям, непредвиденным событиям. Необходим постоянный свежий взгляд на то, как улучшить стратегию. Вот почему разработка международной стратегии — динамический процесс, и менеджер должен переоценивать ситуацию регулярно, пересматривая и обновляя стратегию, когда необходимо.
Однако, когда ситуация изменяется настолько быстро и фундаментально, что бизнес-план отстает от нее каждые несколько месяцев, именно менеджеры виноваты в слабом стратегическом анализе и планировании. [15, C. 134]