- Обеспечение производства преимущественно иностранным сырьем;
- Закрепление на иностранных рынках сбыта через свои зарубежные филиалы;
- Размещение промышленных предприятий в странах с наименьшими издержками производства и сбыта.
К типичным ТНК глобального типа японская автомобилестроительная корпорация «Тойота», в которую входят 12 заводов в Японии и 43 завода в 26 странах Азии, Америки и Европы. Во всех странах корпорация «Тойота» предпочитает 100% - ную собственность сборочных заводов, которые организуются в странах с наиболее емким рынком сбыта. Примером оптимального сочетания близости рынков сбыта и дешевой рабочей силы на зарубежном предприятии может служить автомобилестроительный завод корпорации «Тойота» в Мексике. Его продукция рассчитана на рынок США. На рынки Западной Европы рассчитана продукция сборочных заводов корпорации «Тойота» а Турции и Чехии.
Организационная структура ТНК
Главным звеном управления всей ТНК служит штаб – квартира ее родительской компании. Чтобы организовать управление зарубежными филиалами наиболее эффективно, родительские компании используют три основных направления взаимодействия с ними: этноцентрическое, полицентрическое и геоцентрическое.
Этноцентрическое направление выбирают обычно корпорации, в стратегии которых преобладает стремление к централизации, жесткому руководству зарубежным филиалом из штаб – квартиры. В этом случае родительская компания переносит в зарубежный филиал свой стиль менеджмента, базирующийся на опыте функционирования родительской компании, и во многом игнорирует специфику экономической, политической и культурной ситуации в принимающей стране. Компании этого типа создают филиалы за рубежом обычно для обеспечения поставок сырья. Примером может служить корпорация «Де Бирс консолидэйтед майнс» (ЮАР), зарубежный филиал которой «Дебсвана даймнд Ко» осуществляет добычу алмазов в Ботсване.
Полицентрическое направление взаимоотношений родительской компании со своими зарубежными филиалами типично для корпораций, которые стремятся в максимальной степени учитывать условия принимающей страны, использовать опыт ее предприятий. В филиалах таких корпораций поощряется прием на работу местных специалистов, в том числе на руководящие должности. Примером может служить организация производства и поставок широко известного на мировом рынке экспортера готовой одежды – корпорации «Ли энд Фанг Лтд.» (Гонконг, КНР). Эта компания с годовым оборотом, превышающим 4 млрд долл., и штатои свыше 5 тыс. человек имеет свои отделения в Индии, Бангладеш, Пакистане и Шри – Ланке, которые организуют выполнение многочисленных заказов со всего мира с использованием конкурентных преимуществ принимающих стран, включая стоимость рабочей силы, квалификацию и стиль работы местного персонала.
Геоцентрического направления придерживаются ТНК, которые не ставят условия и интересы одних стран (даже страны своего происхождения) выше других. В своей деятельности за пределами страны родительской компании они руководствуются мировым опытом, международными стандартами и включают в состав руководства своими зарубежными филиалами лиц разных национальностей, критерием продвижения по службе которых служит только уровень управленческой компетенции. Геоцентрическое направление взаимодействия со своими 108 филиалами в 24 странах использкет корпорация «Саут Африкан брюэриз», которая в процессе жесткой конкуренции на мировом рынке пивоваренной продукции в некоторых странах рекламирует свой бренд со своей технологией изготовления пива, а в других государствах, например в США, в ходе функционирования совместного с местной фирмой «Миллер брюэринг компании» предприятия, пользуется уже имеющим заслуженную репутацию в США брендом «Миллер».
Чаще всего переход от одного направления к другому происходит не просто по воле руководства ТНК, а по мере перехода от регионального типа ТНК к глобальному. Так, региональные ТНК предпочитают этноцентрическое направление взаимодействия со своими зарубежными филиалами, а глобальные – геоцентрический.
В зависимости от отраслевой специализации ТНК организация управления у них строится по следующим принципам.
1. Корпорации, специализирующиеся на сравнительно однородной продукции, обычно строят структуру управления по географическому, т.е. страновому (региональному), принципу. В частности, такая структура управления позволяет швейцарской корпорации «Нестле» проводить единую по всему миру технологическую политику для производства, и сбыта своего ограниченного пищевыми изделиями ассортимента с учетом национального спроса.
2. Управление производством и сбытом по товарному принципу, когда доминирует производственный аспект, осуществляется у корпораций, специализирующихся на выпуске широкого ассортимента разнородной продукции. Такого принципа построения структуры управления придерживается, например, корпорация «Дженерал электрик» (США), одна из самых больших и многопрофильных компаний в мире. Она производит в разных регионах широкий ассортимент продукции, включая авиационные двигатели, промышленные пластмассы, осветительные приборы, энергетические установки, медицинскую и железнодорожную технику, бытовые приборы и многое другое. Ответственность за предпринимательскую деятельность корпорации «Дженерал электрик» в принимающих странах несут генеральные управляющие производственного департамента, за каждым из которых закреплена часть ассортимента выпускаемой корпорацией готовой продукции. У них в подчинении – находящиеся в зарубежных филиалах управляющие. Задача последних заключается, прежде всего, в адаптации товарного ассортимента выпускаемого зарубежными филиалами, к условиям принимающей страны.
3. Для корпораций с широко диверсифицированным ассортиментом продукции характерна также матричная организационная структура, которая предусматривает схему управления в форме матрицы в трех измерениях. Согласно этой схеме менеджер зарубежного филиала имеет в родительской компании трех руководителей: по линии производства соответствующего вида продукции; по линии управления регионом, в который входит принимающий зарубежный филиал ТНК страна; по линии функционального отдела – финансового, юридического, НИОКР и т.д. Этот принцип коренным образом отличается от классической формы управления – иерархии. Когда менеджер зарубежного филиала ТНК подчинялся одному руководителю в родительской компании – управляющему внешнеэкономическим департаментом или управляющему производственным департаментом. По мнению некоторых руководителей ТНК, матричная структура имеет существенный недостаток – ослабление централизованной власти родительской компании.
4. Усложнение и диверсификация международного предпринимательства вначале XXI в. достигли такой стадии, что родительские компании находят целесообразным предоставлять своим зарубежным филиалам все больше самостоятельности. Примером может служить структура контроля за деятельностью своих зарубежных предприятий в форме бизнес – единиц, впервые введенная корпорацией «Вестингауз электрик» (США). Эта форма предусматривает рассредоточение производства и сбыта продукции корпорации на 18 компаний – бизнес – единиц с объемом товарооборота свыше 4 млрд. долл. каждая. При этом бизнес – единица, как формально независимая компания, несет полную ответственность за свою деятельность, включая финансовую. Статус бизнес – единицы получают и зарубежные филиалы, показавшие высокую эффективность своей деятельности.
5. В последние годы, в основном в высокотехнологичных ТНК, специализирующихся на производстве наукоемкой продукции, получила распространение организация производства и сбыта в форме аутсорсинга, т.е. концентрации функций головной компании на исследовательской, инновационной, маркетинговой и сбытовой деятельности и передаче производства, независимым фирмам, т.е. субподрядчикам, в том числе филиалам других ТНК.
Организационная структура управления предприятиями в системе аутсорсинга базируется как на участии в капитале предприятий – участников, так и на различных формах внешнеэкономических связей с формально независимыми субпоставщиками. К преимуществам аутсорсинга, прежде всего следует отнести упрощение управления производственными процессами. Однако эта форма имеет и недостатки. К основным, из которых следует отнести потерю тщательного контроля родительской компании за качеством продукции.
Причины возникновения ТНК
Причины возникновения транснациональных корпораций весьма разнообразны, но все они в той или иной степени связаны с несовершенством рынка, существованием ограничений на пути развития международной торговли, сильной монопольной властью производителей, валютным контролем, транспортными издержками, различиями в налоговом законодательстве.
Транснациональные корпорации имеют ряд неоспоримых преимуществ, которые можно рассматривать как причины, в результате которых ТНК так активно развиваются:
1. возможности повышения эффективности и усиления конкурентоспособности, которые являются общими для всех крупных промышленных фирм, интегрирующих в свою структуру снабженческие, производственные, научно-исследовательские, распределительные и сбытовые предприятия;
2. несовершенство рыночного механизма в реализации собственности на технологии, производственный опыт и другие так называемые «неосязаемые активы», в первую очередь управленческий и маркетинговый опыт, которые вынуждают фирму стремиться сохранять контроль над использованием своих неосязаемых активов. В рамках транснациональных корпораций такие активы становятся мобильными, способными к переносу в другие страны и внешние эффекты использования этих активов не выходят за пределы транснациональных корпораций;