Розраховуємо абсолютні та відносні відхилення за основними фінансовими показниками діяльності авіакомпанії за останні два роки.
Таблиця 2.2. Аналіз динаміки фінансових показників діяльності Аерофлоту за 2 роки
| Показник | Грош.вимір | 2008 рік | 2009 рік | Абсолютне відхилення (+/–) | Відносне відхилення (%) |
| Прибутки від перевезень пасажирів, вантажів і пошти | млрд руб. | 63,6 | 79,2 | 15,6 | 24,53 |
| Прибутки від основної діяльності | млрд руб. | 77,1 | 95,0 | 17,9 | 23,22 |
| Прибуток до оподаткування | млрд руб. | 10,4 | 9,4 | -1 | -9,62 |
| Чистий прибуток | млрд руб. | 6,1 | 5,8 | -0,3 | -4,92 |
| Чисті активи на кінець року | млрд руб. | 30,6 | 33,2 | 2,6 | 8,5 |
| Капітальні вкладення | млрд руб. | 2,35 | 3,01 | 0,66 | 28,09 |
Отже, в порівнюючи фінансові показники діяльності авіакомпанії у 2008 та у 2009 роках, бачимо, що вони мали нестабільний характер. Прибутки авіакомпанії до оподаткування та чистий прибуток зменшились, в той час як значення всіх інших показників збільшились. Це свідчить про те, що на авіакомпанію «Аерофлот» незначною мірою вплинула фінансова криза, що призвело до зниження деяких показників. Прибуток авіакомпанії до оподаткування зазнав найбільшого впливу і знизився у 2009 році на 9,62% у порівнянні з 2008 роком.
Загалом можна зробити висновок, що авіакомпанія «Аерофлот» стабільно і впевнено збільшує масштаби своєї діяльності, зміцнюючи позиції на ринку авіа послуг.
3. Шляхи покращення показників ефективності роботи аерофлоту в процесі співробітництва з іншими авіакомпаніями
3.1 Розширення масштабу діяльності і глобалізація представлення послуг шляхом співпраці з іншими авіакомпаніями
Сучасною тенденцією розвитку світової економіки є глобалізація бізнесу і інтеграція корпорацій. У сфері цивільної авіації також спостерігається перехід від традиційної конкуренції між авіакомпаніями до цивілізованішої і якіснішої форми суперництва – конкуренція між глобальними об'єднаннями авіаперевізників.
На сьогодні процес об'єднання російських авіакомпаній йде вкрай повільно і неохоче. Безумовно, створення альянсу – справа надзвичайно складна. Від авіакомпаній вимагається маса сил, засобів і стійкості. Але і вигода від об'єднання незрівнянна з вигодою від боротьби самостійно. Зокрема, альянс дозволяє авіакомпаніям-членам економити витрати за рахунок зростання масштабів і диверсифікації виробництва. Перехід на новий рівень конкуренції спричиняє істотне зрушення в якості обслуговування, що відбивається на відношенні покупця до вітчизняних авіаперевізників. А це, у свою чергу, призводе до підвищення лояльності і, відповідно, до збільшення пасажиропотоку. На жаль, на мій погляд, компанії бачать більше вигоди в боротьбі самостійно, а оцінити потенційний прибуток від розвитку партнерських стосунків або не хочуть, або не можуть. Причому під партнерськими стосунками мається на увазі не лише тісна співпраця між безпосередніми конкурентами. Це ж стосується і аеропортів. Нинішні умови вимагають від усіх учасників ринку пасажирських авіаперевезень тісної взаємовигідної співпраці, активнішої участі в комерційній діяльності один одного і показує, наскільки вони взаємопов'язані. Звичайно, ідея співпраці між аеропортами і авіакомпаніями далеко не нова. Вона існує з самого початку авіаіндустрії. Проте зараз ця співпраця повинна перейти на якісно новий рівень, що вимагає високої міри інтеграції і оптимізації використання двох вкрай обмежених ресурсів: наземного простору і часу. Повітряних і наземних операторів об'єднує одна мета – підвищення пасажирообігу. Нині пропускна спроможність аеропортів стає обмежувачем діяльності усієї системи.
На жаль, об'єднанню і тісній спільній співпраці авіакомпаній перешкоджає і складна, до кінця непропрацьована законодавча база РФ, що стосується усіх учасників авіаційного бізнесу. Тільки спільні зусилля авіаперевізників можуть стати основою для спрощення існуючого законодавства і надання великих повноважень для ухвалення самостійних рішень, пов'язаних, наприклад, з тарифною політикою. А повноважні органи в області цивільної авіації зможуть зайнятися виключно контролем над діяльністю підприємств, щоб забезпечити захист інтересів споживачів (що і є їх первинним завданням).
Існує безліч форм співпраці між авіакомпаніями, таких як злиття, поглинання, створення альянсів, угод код-шерінга, блок-шерінга і багатьох інших. Найбільшими світовими альянсами авіакомпаній вважаються WOW і SkyTeam.
WOW включає Japan Airlines Cargo, Lufthansa Cargo, SAS Cargo, Singapore Airlines Cargo. Проте існують проблеми в координації дій членів альянсу, внаслідок двосторонніх угод деяких компаній з учасниками SkyTeam.
SkyTeam Cargo включає в себе Korean Air Cargo, Delta Cargo, Air France Cargo и др. Список пропонованих ними послуг заснований на списку послуг AirFrance. Компанія «Аерофлот» є одним з членів цього альянсу, проте її дочірня компанія «Аерофлот Карго» не має членства в альянсі зважаючи на відсутність можливості існувати як незалежна компанія.
Глобальний альянс надає ширшу географію польотів, зручніше здійснення єдиної подорожі по одному авіаційному квитку, по одному документу провізному. І авіакомпанії так формують свої мережі, щоб вони оптимальним чином стикувалися з мінімальним часом.
Для того, щоб глобальний альянс був конкурентоздатним і приносив вигоду компаніям-учасникам альянсу, а його члени обов'язково повинні входити декілька європейських авіакомпаній і крупний американський авіаперевізник. Окрім такого чинника, як показники раозподілу пасажирообігу у світі, це пов'язано і з особливостями ринків повітряних перевезень США і Європи.
Аналізуючи форму співпраці між членами трьох найбільших глобальних альянсів, можна простежити, що, по-перше, кооперація між авіакомпаніями-членами досягла високого рівня і, очевидно, розвиватиметься. По-друге, альянси досягли різної міри інтеграції в різних сферах своєї діяльності: якщо Оneworld приділяє більшу увагу розвитку інформаційних технологій і спільних продажів, укладенню двосторонніх договорів між партнерами, то StarAlliance у свою чергу передбачається розміщення «під одним дахом» в аеропортах по всьому світу і активно сприяє просуванню загального бренду. По-третє, всередині альянсів можливі різні рівні інтеграції між його членами: прикладом може служити злиття KLM і Air France, а також Delta Air Lines з Northwest у рамках SkyTeam, Airlines US Airways і America West з StarAlliance. Найближчим часом планується об'єднання British Airways і Iberia з oneworld.
3.2 Можливі шляхи покращення показників діяльності авіакомпанії «Аерофлот»
Бачення Аерофлоту в майбутньому – лідер ринку внутрішніх і міжнародних регулярних авіаперевезень Росії.
Місія Аерофлоту полягає в тому, щоб допомагати пасажирам здійснювати свої життєві плани і мрії – ефективно працювати, приємно відпочивати, зустрічатися з рідними і близькими, відкривати для себе нові країни і міста.
Aерофлот має намір зміцнювати своє лідируюче положення в цивільній авіації Росії, передусім, за рахунок розширення присутності на внутрішньому ринку і ринку перевезень між Росією і країнами СНД. Це припускає як збільшення частот на наявних маршрутах, так і вихід на нові напрями.
На ринку міжнародних пасажирських перевезень розвиток компанії пов'язаний з розширенням співпраці з партнерами альянсу SkyTeam, залученням транзитних потоків пасажирів, що виходять з російських регіонів за рубіж, а також з Азії в Європу або Америку і назад, збільшенням долі Аэрофлотa в перевезенні пасажирів високих класів.
Головна стратегічна мета – побудувати компанію міжнародного класу, грунтуючись на кращих традиціях цивільної авіації Росії.
Аерофлот будує свою мережу маршрутів з орієнтацією на бізнес-пасажирів. Це припускає прямі маршрути, високу частоту рейсів (не менше 5–7 раз на тиждень на маршрут), зручний для бізнесменів розклад.
Основні принципи розвитку мережі маршрутів – концентрація на найбільш прибуткових сегментах ринку, підвищення стикування мережі, розширення співпраці з російськими і іноземними авіакомпаніями (код-шерінг, інтерлайн) для збільшення кількості напрямів і частот, пропонованих пасажирам.
Аерофлот вже використовує досить багато можливостей, щоб підвищити показники ефективності своєї роботи. Авіакомпанія має досить великий список партнерів, з якими вона співпрацює протягом багатьох років.
Для того, щоб авіакомпанія досягла більш високих результатів своєї діяльності, їй доцільно почати використовувати такий вид співробітництва як блок-шерінг, тобто обмін блоками місць. Може використовуватись 2 види угоди «блок-шерінг»: обмін «жорсткими» блоками та обмін «м’якими» блоками місць. Аерофлоту доцільно буде використовувати обидва типи, співпрацюючи з багатьма авіакомпаніями.
Згідно угоди, яка передбачає обмін «жорстким» блоком, авіакомпанії, які спільно експлуатують одні й ті ж самі рейси, мають обмінюватись фіксованою кількістю квитків, тобто блоками місць в літаку. При цьому Аерофлот та її партнер по блок-шерінгу будуть продавати квитки в межах цих блоків і проводити взаєморозрахунки за заздалегідь обумовленою ставкою. Але в разі домовленості між Аерофлотом та компанією-партнером взаєморозрахунки можуть взагалі не проводитись.
Використання угоди обміну «м’якими» блоками має деякі відмінності. Враховуючи особливості такої угоди, Аерофлот може виконувати «дві ролі»: маркетинговий перевізник та перевізник, що оперує рейсом. Сама угода передбачає, що перевізник, який оперує (тобто фактично виконує рейс) надає маркетинговому перевізнику блок місць на своєму рейсі, котрі останній може продавати на визначених, заздалегідь обумовлених умовах до фіксованого часу. При його настанні всі непродані місця «м’якого» блоку відкриваються для продажу на загальних умовах. Може використовуватись також вільний спосіб продажу квитків, так званий free – flow – sales, який передбачає, що маркетинговий перевізник може продати необмежену кількість квитків перевізника, що оперує. Натомість маркетинговий перевізник отримує фіксовану ставку комісії (коливається в межах 9–14% з кожного квитка).