Мотивация в данном подходе противопоставляется самоопределению и рассматривается как механизм обеспечивающий жизнедеятельность человека.
2. Эффективная оплата труда.
Для того, чтобы эффективно использовать з/п как инструмент стимулирования, необходимо понимать ее тройственную природу.
Работник относится к з/п с трех позиций:
1) с позиции специалиста, определенной квалификации;
2) с позиции исполнителя, выполняющего определенный объем работ;
3) с позиции наемного работника, создающего свою долю прибыли.
З/п должна быть нацелена на все три стороны.
Виды з/п:
1) повременная з/п – учитывает только уровень специалиста. Фиксирует одинарное количество времени, уровень квалификации (тарифная сетка);
2) сдельная з/п учитывает точку зрения исполнителя. Учитывая объем никто не хочет браться за работу. Не учитывает квалификации работника, его уровень;
3) сдельно-премиальная;
4) повременно-премиальная.
Обе не учитывают уровень наемного работника.
Главный показатель мотивации – производительность:
Производительность = Индивидуальная производительность * Организационную техническую производительность.
Система научной мотивации состоит из:
1) гибкой тарифной системы;
2) системы аттестации, результаты которой сказываются как на тарифах так и окладах;
3) системы участия в прибылях.
Форма з/п – повременно-премиальная.
3. Эффективная организация работы.
Принципы эффективной организации работы:
1) разнообразие умений и навыков;
2) автономность – имеется в виду работник должен иметь возможность самостоятельно принимать решения и осуществлять самостоятельный контроль за своей работой;
3) законченность – состоит в том, что операции, которые выполняет работник, должны быть завершены в виде какого-либо законченного продукта, приводить к значимому результату;
4) взаимодействие – работник по возможности не должен работать один;
5) общение – необходимо создавать благоприятные межличностные отношения;
6) обратная связь – результаты труда работника должны получить соответствующую оценку со стороны руководителя (если ее нет – нет эффективности);
Методы эффективной организации работы:
1) ротация кадров – перемещение работника по конвейеру, проход весь цикл;
2) расширение фронта работ – объединение нескольких разрозненных операций в единую систему операций с определенным законченным продуктом;
3) обогащение содержания работы – передача части функций по контролю;
4) создание автономных групп – они создаются , чтобы объединить разрозненные операции в одну и полностью передаются функции по организации и контролю производства частным отделам;
5) кружки качества – объединение работников по разработке различных проектов по повышению качества продукции и производства.
4. Группы в организации.
Виды групп:
1) микрогруппа – объединение людей по взаимным симпатиям (основное ядро, которое связывает микрогруппу).
Во многом помогает организации, во многом вредит.
2) группа.
Наличие общей цели – самое главное организующее начало любой группы. В любой группе есть микрогруппы, но общая цель всегда остается.
3) макрогруппа – объединение людей на основе общих ценностей.
Часть образуется в профессиональной среде (объединение врачей, юристов). Наличие ярко харизматического лидера: воплощает в себе ценности, объединяющие людей в макрогруппы.
Этапы формирования группы.
1. Собственно формирование.
На этом этапе люди начинают обращать друг на друга внимание и определяют некоторую общность интересов и целей относительно друг друга. Эта общность во многом еще иллюзорна, т.к. во многом находится на индивидуальном уровне.
2. Становление.
На этом этапе в процессе действий на основе первичных договоренностей начинают появляться истинные цели, мотивы, потребности каждого из участников группы, что приводит к обилию конфликтных ситуаций (главное понимать к чему конфликт и к чему он приведет). На этом этапе группа может развалиться или перейти дальше.
3. Нормирование.
На этом этапе вырабатываются реальные нормы деятельности группы, на основе истинных целей, потребностей, мотивов.
4. Устойчивое функционирование.
В рамках четких согласованных норм устойчиво работает группа. Норма начинает устойчиво воспроизводится.
Эффективность групп.
1) Одна из важнейших характеристик эффективности группы – это ее размер.
Наиболее эффективная группа от 5 до 7 человек. В некоторых случаях до 12, но это максимум. Если больше, то увеличивается количество микрогрупп, следовательно, высокая конфликтность.
2) наличие лидера.
Выделяется на этапе становления и нормирования.
3) характеристика задач, которая перед ней стоит.
Она должна быть четко сформулирована, не размыта.
4) степень удовлетворения людей, участвующих в работе группы;
5) наличие ролей в группе.
Любая группа в процессе своего становления должна разделиться на отдельные роли, которые закреплены за каждым человеком.
Дискуссия (распределение ролей):
1) генератор идей (авторская позиция);
2) фиксирующий идеи (понимание всеми того, что говорит генератор);
3) развиватель идей;
4) роль организатора.
5. Лидерство, власть, руководство.
Сила – источники власти человека, которые носят различный характер.
Власть – возможность оказывать влияние на поведение других людей.
Влияние – это процесс использования власти.
Власть сама по себе носит потенциальный характер (заложена внутри человека).
Сила
| личная– физическая сила;– харизма |
| организационная– положение |
1) Личные источники
а) сила личности – авторитет.
Она включает с одной стороны, что действия его соответствуют идеалам других, с другой стороны его действия – примером для других.
б) сила специалиста (эксперта).
2) организационные источники
а) сила положения (должности).
б) сила ресурса (кладовщик – человек, который владеет ресурсами).
Лидер умеет эффективно сочетать все источники власти и владеть ими.
Стиль руководства – это форма воздействия руководителя на подчиненного, характеризует внешний рисунок поведения, но при этом через стиль руководства можно выделить глубинные основы поведения.
Лейдинг (немецкий ученый) нужен ситуационный подход.
1) авторитарный стиль управления характеризуется единоличным принятием решений руководителем и жесткой формой контроля за их исполнением;
2) демократический стиль характеризуется принятием решений руководителем и подчиненными и жесткой формой контроля за их исполнением как со стороны руководителя, так и со стороны группы;
3) либеральный стиль характеризуется самостоятельным принятием решений и контролем за их исполнением самими подчиненными.
Характеристика стилей управления.
Модель Лайкерта.
1) авторитарный стиль (эксплуататорско-авторитарный) – ЭА;
2) система четырех – демократический – Д;
3) благоприятно авторитарный – БА;
4) конституционный – К.
ЭА – решения принимаются полностью без учета потребностей подчиненных;
БА – при принятии решений руководство учитывает потребности подчиненных в своем видении (образ доброго царя – руководство);
К – руководство выслушивает рекомендации подчиненных, но само принимает решения;
Д – совместное принятие решений.
Модель Блейка-Моутона.
Они фиксируют различные стили управления используя графическую систему Х-У.
Выделяют пять стилей:
1) малоуправление (похож на либеральный) – 1.1;
2) управление организацией (1.9). Основное внимание работе, мало внимания потребностям людей;
3) управление людьми (главное внимание – налаживание отношений в коллективе, ущерб – эффективность работы) – 9.1
4) компромиссное управление (5.5) – баланс между интересами работы и интересами людей;
5) управление командой (9.9) (коллектив – команда единомышленников, эффективно восполняющих свою работу, которые стремятся к совместному достижению целей) – высокая форма либерального стиля.
Человек считалось до этой работы от рождения обладает тем или иным стилем управления и поэтому он должен использовать стиль, который соответствует его склонностям. Блейк и Моутон утверждают, что руководитель может изменяться и развить в себе качества, которые способны привести его до стиля 9.9.
В зависимости от ситуации руководитель должен выбирать соответствующий стиль управления.
Выбор стиля.
| авторитарный | предпочтения управленца | демократический |
| подчиненные не умеют работать | способности | подчиненные умеют работать |
| не желают работать | желание | желают работать |
| структурировано | задание | не структурировано |
| неблагоприятная | ситуация | благоприятная |
6. Конфликты в организации.
Конфликт – состояние длящегося противодействия между участниками конфликта, направленное на «стирание» друг друга.
Виды конфликтов:
1) конфликт цели – когда у людей существуют разные видения цели организации или того или иного действия;
2) конфликт взглядов – разное представление о природе деятельности организации;
3) конфликт чувств – неприятие одного человека другим на уровне межличностных отношений;
4) конфликт ценностей связан с ценностными основаниями (стабильное функционирование или развитие);
5) ролевой конфликт – когда человека заставляют делать работу не свойственную ему по положению в организации.
Стили решения конфликтов.
1) решение проблемы (одна сторона выигрывает, другая – проигрывает);