Вначале японские компании пытались внедрить эти методы путем обучения специального, контролирующего качество персонала, который применял бы их для проверки отдельных элементов и готовой продукции. Но этот метод редко повышал качество продукции, так как он ограничивался только процессом проверки. Затем компании поняли, что управление качеством должно осуществляться за пределами процесса проверки. Решающим для повышения качества продукции было стимулирование рабочих и служащих работать старательно и точно, заставить их сознавать свою ответственность за качество и информировать их о содержании работы и о приемах квалифицированного, умелого обращения с машинами и оборудованием. Постепенно интерес к программам по обучению рабочих методам контроля качества угас.
Японские рабочие самостоятельно образовывали небольшие группы на уровне цехов для изучения и использования методов управления качеством и применения их на своих рабочих местах — таково было начало деятельности кружков качества. Посредством этой деятельности рабочих методы контроля за качеством распространились среди японских компаний. Только тогда качество японской продукции и производительность повысились.
Кружок качества представляет собой небольшую группу, которая занимается работой по управлению качеством и повышению производительности. Члены его собираются по меньшей мере один раз в неделю, обычно на один или два часа, чтобы обсудить качество продукции и другие управленческие проблемы. Встречи обычно проводятся в выходные дни. Участники осведомлены о нормах производства и выполнении производственного графика, а также о методах работы. Они обсуждают проблемы, связанные со своей работой, соответствием норм и методов производства, а также пути совершенствования технологии. Если один из членов выдвигает идею совершенствования производственного процесса, остальные обсуждают ее пригодность и решают, может ли она быть применена. Таким образом, методы деятельности не диктуются сверху, а определяются совместно членами группы.
Другой функцией кружков качества является обучение рабочих. Бригадир или квалифицированный рабочий, изучивший новую технологию, обучает других членов кружка. Участвуя в дискуссии, члены кружка получают возможность повышения профессионального уровня. Кружки качества играют важную роль в подготовке рабочей силы.
План предложений
План предложений является приемом управления, направленным на максимальное использование талантов и способностей работников. Суть его состоит в создании в цехах ящиков для предложений, куда работники помещают свои замечания и предложения, касающиеся совершенствования производства. Управляющий рассматривает эти замечания и предложения, и в случае, если среди них есть удачные, осуществляет их. Служащий, выдвинувший предложение, получает от компании вознаграждение.
В общем можно сделать вывод, что японское управление в первую очередь учитывает человеческий фактор. В то же время в США лица, ответственные за распределение капитала, сосредоточены в высшем управленческом аппарате, и динамическая и сбалансированная стратегия проводится только с помощью служащих, ответственных за эту стратегию. Но в обеих странах компании в ходе своего роста используют все более и более связанные с риском производственные стратегии. Пути, с помощью которых компании такого вида приспосабливаются к изменениям в окружающей среде, меняются, но чаще всего они намеренно проводят внутреннюю перестройку.
В Японии предметом особого внимания является увеличение объема продаж. При этом менеджеры заботятся об активизации человеческих ресурсов даже больше, чем о движении денежных средств. Американские компании вкладывают больше средств в исследования, совершенствование продукции. Японские компании обращают особое внимание на производственный процесс, и стратегиям, направленным на совершенствование производственных операций, отдают большее предпочтение. Высшее руководство в США само проводит анализ экономической обстановки. В Японии высшее руководство определяет только общее направление такого анализа и предоставляет эти сведения низовому уровню для проведения анализа. Корректируя план, высшее руководство пытается активизировать персонал компании. Японские компании в отличие от американских редко стремятся расширяться за счет покупки других компаний, принадлежащих к растущим отраслям бизнеса, или посредством избавления от отделений, которые развиваются недостаточно динамично. Поскольку японские компании в первую очередь думают о внутренних источниках развития, они обращают на процесс экономического роста больше внимания, чем американские компании. И, несмотря на то, что средний темп роста может быть ниже за счет сохранения нединамично развивающихся филиалов, моральный дух работников в этой ситуации будет высок.
В сравнении стратегий американских и японских корпораций полезно выделить два типа: Ч — основанный на человеческих отношениях и С — стратегический. Способ, каким менеджеры противостоят изменениям экономической конъюнктуры, обусловливает необходимость тех или иных незначительных усовершенствований стратегии, но основные черты ее остаются неизменными. Таким образом, стратегическое управление в Японии не предусматривает составления правил распределения капитала, как это делается в США. Напротив, правила распределения капитала естественным образом развиваются в самой организации, и компания лишь ждет более четкого развертывания тенденции. Тогда правило совершенствуется, и определяется его содержание. Тем самым для начала работы необходимы энергия и время, но вероятность успеха тогда высока.
Сравнение управленческих стратегий компаний США и Японии[4]
| США | Япония |
| Определенность в широкой области | Указания о направлении действий при широкой свободе их интерпретации со стороны служащих |
| Динамичное развитие капитала и эффективное использование ресурсов, акцент на финансовых ресурсах | Широкая и долговременная программа экономии ресурсов, акцент на человеческих ресурсах |
| Производственная политика рассчитана на короткий срок | Долгосрочные программы для обеспечения стабильности компании |
| Каждое отделение самостоятельно несет ответственность за риск | Уменьшение риска путем развертывания широких внутрифирменных связей |
| В производственной стратегии используютсявозможности конкуренции | В производственной стратегии используются возможности конкуренции |
1. Гончаров В. В. Менеджмент в рамках основных фаз управленческого цикла. - М.: МНИИПУ, 1998.
2. Гончаров В. В. Управление различными стадиями производства. - М.: МНИИПУ, 1998.
3. Джексон Грейсон, Харла О’Делл Американский менеджмент на пороге XXI века. - М.: Наука, 1996.
4. ПоповВ. Б. Как работают Японские предприятия. - М.: Наука, 1994.
[1]Гончаров В. В. Менеджмент в рамках основных фаз управленческого цикла. - М.: МНИИПУ, 1998.
[2]Гончаров В. В. Управление различными стадиями производства. - М.: МНИИПУ, 1998
[3]ПоповВ. Б. Как работают Японские предприятия. - М.: Наука, 1994.
[4]ПоповВ. Б. Как работают Японские предприятия. - М.: Наука, 1994