Анализ деятельности ООО МВП Инсофт (стр. 5 из 5)

Маркетинг

Как уже было сказано выше, предприятие в основном получает заказы от постоянных клиентов или на специальных тендерах. Получение заказов от постоянных клиентов подразумевает лишь такие элементы маркетинга, как рассылка готовой продукции, повышение качества выполнения заказов.

Получение заказов на тендерах является более трудным процессом, так как на них у предприятия обязательно есть несколько конкурентов, каждый из которых стремится получить тот же заказ.

Для того чтобы выиграть тендерные торги предприятие должно не только обеспечить высокое качество исполнения работы, но и запросить наиболее приемлемую для заказчика цену. Это не всегда является выгодным для предприятия, так как некоторые конкуренты намеренно сбивают цены на выполнение заказов с целью их получения, обещая при этом аналогичное качество, но, зачастую, не обеспечивая его.

Таким образом, иногда предприятия-конкуренты могут вести нечестную игру, что, несомненно, портит их репутацию, но и усложняет получение заказов для ООО «МВП Инсофт», которое не может позволить себе выполнять работу по таким ценам, так как цена будет ниже себестоимости качественной продукции.

Несмотря на данную проблему ООО «МВП Инсофт» периодически получает заказы на тендерах, так как имеет хорошую репутацию в данных кругах.

Наряду с вышеперечисленными приемами маркетинга, предприятие проводит умеренную рекламную компанию, а именно: размещает рекламные объявления в газетах, оставляет свой копирайт на всей выпущенной печатной продукции, что также увеличивает количество заказов.

Наиболее важными факторами конкурентоспособности предприятия являются постоянное стремление повысить качество продукции, выполнение заказов всегда в срок и рассылка готовой продукции.

Финансы

Здесь необходимо сказать об отношении предприятия к налогам. В своем бухгалтерском балансе предприятие старается скрыть часть прибыли, что вызвано желанием платить меньшую сумму налога. Вероятно следствием именно этого стало обнаружение налоговой инспекцией нарушений в отчетности предприятия.

5. SWOT-анализ

ВОЗМОЖНОСТИ1. Выход на новый рынок2. Захват доли рынка, занимаемой конку-рентами	УГРОЗЫ1. Появление новых конкурентов2. Отсутствие роста рынка
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ1. Высокое качество продукции2. Имеется техническая база для диверси-фикации продукции	I. СИЛА И ВОЗМОЖНОСТИ	II. СИЛА И УГРОЗЫ
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ1. Нехватка собст-венного капитала2. Слабое представ-ление о целевом сегменте рынка	III. СЛАБОСТЬ И ВОЗМОЖНОСТИ	IV. СЛАБОСТЬ И УГРОЗЫ

I. Сила и возможности. Необходимо использовать имеющуюся техническую базу для диверсификации продукции

II. Сила и угрозы. При помощи высокого качества продукции добиваться конкурентного преимущества. На имеющейся технической базе провести диверсификацию и тем самым обезопасить себя от застоя

III. Слабость и возможности.Следует восполнить нехватку собственного капитала за счет прибыли, полученной на новом рынке.

IV. Слабости и угрозы. Необходимо изучить целевой рынок с тем, чтобы разработать наиболее удачную стратегию по его завоеванию.

6. Матрица Портера

Конкуренция в занимаемом сегменте рынка полиграфической продукции

Угроза со стороны продуктов заменителей:

Отсутствует из-за низкого качества заменителей

7. Рекомендации и предложения

На основе проведенного анализа предлагается применить стратегию концентрации на конкретном сегменте, на который предприятие ориентировано и в настоящий момент, то есть на основных клиентов фирмы: Министерство Путей Сообщения и Мосводоканал. Для улучшения положения предприятия рекомендуется наступательная стратегия и увеличение своей доли в данной рыночной нише за счет отвоевания ее у основных конкурентов.

Для проведения подобной стратегии предприятие имеет все предпосылки, так как уже обладает наибольшей долей рынка и обеспечивает наивысшее качество продукции, что, наряду с соблюдением сроков поставки, является основным требованием клиентов. Таким образом, ООО «МВП Инсофт» удовлетворяет требованиям потребителей эффективнее, чем конкуренты, что дает ему возможность претворения в жизнь подобной стратегии.

Применение данной модели дальнейшего развития целесообразно вследствие отсутствия роста целевого сегмента рынка и относительной стагнации отрасли.

При реализации такой стратегии обычно существует риск, что потребители могут не оправдать различия в ценах конкурирующих предприятий за счет специфических свойств товара данного предприятия, однако в данном случае подобной угрозы не существует, так как различие в цене будет соответствовать качеству и сжатым срокам выполнения заказов, то есть соблюдению основных требований потребителей.

Для применения данной стратегии необходимо провести концентрическую диверсификацию, то есть расширить ассортимент выпускаемой продукции на существующей технической базе. В этом случае не требуется большой диверсификации, поскольку предприятия-конкуренты, ассортимент которых предполагается дублировать, выпускают аналогичную или сходную продукцию. Диверсификация будет заключаться только в освоении персоналом новых видов работ.

8. Расчет технико-экономических показателей на основе предложенной стратегии

Возьмем в качестве исходных показатели финансовой отчетности за 2000 год. Предположим, что в результате завоевания дополнительной доли рынка выручка предприятия увеличилась на 20%. В то же время за счет включения в номенклатуру новых видов продукции себестоимость единицы продукции уменьшилась на 10%.

Тогда выручка составит 10946´1,2 = 13135,2; а себестоимость 10319´1,2´0,9 = 11144,5. Валовая прибыль будет равна 13135,2-11144,5 = 1990,7; прибыль до налогообложения составит 1990,7-15 = 1975,7. Налог на прибыль в этом случае становится равным 607,4, а прибыль от основной деятельности 1975,7-607,4 = 1356,3.

В таком случае рентабельность продаж можно посчитать как

1990,7´100%/13135,2 = 15,16%.

Рентабельность основной деятельности будет равна

1990,7´100%/11144,5 = 17,86%.

Рентабельность собственного капитала также увеличится и составит

1975,7´100%/113 = 1472,3.

Данные расчеты можно отразить в таблице.

(таблица )

№ п/п	Показатели	Без применения стратегии	С применением стратегии
1	Выручка	10946	13135,2
2	Себестоимость	10319	11144,5
3	Валовая прибыль	627	1990,7
4	Прибыль до налогообложения	323	1975,7
5	Налог на прибыль	94	607,4
6	Прибыль от основной деятельности	214	1356,3
7	Рентабельность продаж	5,73	15,16
8	Рентабельность основной деятельности	6,08	17,86
9	Рентабельность собственного капитала	272,57	1472,3