Анализ и совершенствование системы коммуникации в организации (МГТС)

Содержание:

Историческаясправка о“МГТС”………………………………………………………………..2

Введение…………………………………………………………………………………………3

ГлаваI

Процесскоммуникацийв организации - теория…………………………………………….4

Межуровневые коммуникациив организациях…………………………………………………5

Коммуникациипо восходящей…………………………………………………………………6

Коммуникациимежду различнымиотделами(подразделениями)……………………………6

Коммуникациируководитель-подчиненный…………………………………………………6

Коммуникациимежду руководителеми рабочейгруппой……………………………………..7

Неформальныекоммуникации…………………………………………………………………7

Зарождениеидеи……………………………………………………………………………….8

Кодированиеи выборканала…………………………………………………………………9

Передача………………………………………………………………………………………..10

Декодирование…………………………………………………………………………………10

Обратнаясвязь…………………………………………………………………………………11

Шум……………………………………………………………………………………………..11

Межличностныекоммуникации……………………………………………………………..12

Преграды,обусловленныевосприятием…………………………………………………….12

Семантическиебарьеры…………………………………………………………………………13

Невербальныепреграды………………………………………………………………………14

Плохаяобратнаясвязь…………………………………………………………………………15

Организационныекоммуникации……………………………………………………………15

Искажениесообщений………………………………………………………………………..15

Информационныеперегрузки……………………………………………………………….16

Неудовлетворительнаяструктураорганизации……………………………………………16

Регулированиеинформационныхпотоков…………………………………………………..16

Управленческиедействия……………………………………………………………………..17

Системыобратнойсвязи……………………………………………………………………….17

Системысборапредложений………………………………………………………………….18

Информационныебюллетени…………………………………………………………………18

Временнаяинформационнаятехнология……………………………………………………18

ГлаваII

Анализи совершенствованиесистемы коммуникацийв организации

Вертикальнаякоммуникация…………………………………………………………………20

Горизонтальнаякоммуникация……………………………………………………………….20

Основныевиды коммуникации…………………………………………………………….…20

Коммуникационныестили………………………………………………………………….…21

Трудностив развитиикоммуникационныхотношений……………………………………22

Заключение……………………………………………………………………………………...22

Списокиспользуемойлитературы……………………………………………………………23

Историческаясправка о “МГТС”

115 летмежду прошлыми будущим.

Внынешнем годуМосковскаяГородскаяТелефоннаяСеть отмечает115-ю годовщинусо дня своегооснования.

Стого памятногодня 1июля 1882 года,который руководствоМГТС обозначилоточкой отсчета,минуло 115 лет.А ведь начиналосьвсе с ручнойтелефоннойстанции, обслуживающейвсего 800 номеров.

Сегодняруководствос гордостьюконстатирует,что МосковскаяГородская Сеть– одна из крупнейшихв мире телекоммуникационныхкомпаний.

НаправлениядеятельностиМГТС многочисленны,потенциалразвития велик,финансовоесостояниестабильно.Можно смелоговорить что,что в XXIвек Москвавойдет с развитойвысокотехнологичнойинфраструктуройсети связи,благодарякоторой станетвозможна реализациялюбого видателефонныхуслуг. Этомуспособствуетвзятый руководствомМГТС курс наполное техническоеперевооружениесети, кореннуюмодернизацию.

Однако,развивая современныетелекоммуникационныеуслуги, МГТСи не забываето своем главномпредназначении– обеспечиватьжителей Москвынормальнойи доступнойтелефоннойсвязью. Этазадача для МГТСдолжна бытьвсегда приоритетной.И подтверждениемэтому являетсятот факт, чтоколичествоабонентов МГТСдостигло 4-хмиллионнойотметки. Безусловно,четырехмиллионныймосковскийтелефон –значительнаявеха в деятельности20-тысячногоколлектива.

СпециалистыМГТС – профессионалывысокого класса.За многие годыв коллективесложилисьособые трудовыетрадиции. Это– порядочность,внимательноеотношение клюдям, постоянноестремлениек профессиональномуросту.

Введение

Целью моейработы было проанализироватьпо какой схемеи как работаеткоммуникацияв очень большойи неповоротливойорганизации,как «ЗАО МГТС». Общение с сотрудниками организациипроисходилов основном ваппарате управленияс начальникомотдела труда и с сотрудникамиотдела по «работес резервами».Вопросы задавалисьпо теории моегокурсовогопроекта, т. е. по порядку,затем записывалисьответы в тетрадь,и дома уже наосновании этихответов делалсяанализ и предложенияпо улучшениюкоммуникацийв этой организации.Далее выводыи предложения записывалисьв курсовойпроект.

ГЛАВА I

ПРОЦЕССКОММУНИКАЦИЙИ ЭФФЕКТИВНОСТЬУПРАВЛЕНИЯ

Если описатьработу менеджера, то руководительот 50 до 90% всеговремени тратитна коммуникации.Это кажется невероятным,но становитсяпонятным, еслиучесть,что руководительзанимаетсяэтим,чтобыреализоватьсвои роли вмежличностныхотношениях:,информационном обмене ипроцессахпринятия решений,не говоря обуправленческихфункцияхпланирования,организации,мотивации иконтроля. Именнопотому, чтообмен информациейвстроен во всеосновные видыуправленческойдеятельности,мы называемкоммуникациисвязующимпроцессом.

Посколькуруководительисполняет трисвои роли иосуществляетчетыре основныефункции, с тем,чтобы сформулироватьцели организациии достичь их,качествообменаинформациейможет прямовлиять на степеньреализациицелей. Это означает,что для успехаиндивидов иорганизацийнеобходимыэффективныекоммуникации.

Хотяобщепризнанно,что коммуникацииимеют огромноезначение дляуспеха организаций,опросы показали, что 73% американских,63% английскихи 85% японскихруководителейсчитают коммуникацииглавным препятствиемна пути достиженияэффективностиих организациями.Согласно ещеодному опросупримерно 250тыс. работников2000 самых разныхкомпаний, обменинформациейпредставляетодну из самыхсложных проблемв организациях.Эти опросыпоказывают,что неэффективныекоммуникации— одна из главныхсфер возникновенияпроблем. Глубокоосмысливаякоммуникациина уровне личностии организации,мы должны учитьсяснижать частотуслучаев неэффективныхкоммуникацийи становитьсялучшими,более эффективнымименеджерами.Эффективноработающиеруководители— это те, ктоэффективенв коммуникациях.Они представляютсуть коммуникационногопроцесса, обладаютхорошо развитымумением устногои письменногообщенияи понимают, каксреда влияетна обмен информацией.

Начнем:с анализакоммуникационногопроцесса ворганизациях.

Размышляяоб обмене информациейв организации,обычно думаюто людях, которыеговорят в процесселичного общенияили в группахна собраниях,разговариваютпо телефонуили читают исоставляютзаписки, письмаи отчеты. Хотяна эти случаиприходитсяосновная частькоммуникацийв организации,коммуникациипредставляютсобой всепроникающийсложный процесс.Начнем с выявления,где вне ивнутри организациитребуютсяэффективныекоммуникации.

Если бынужно былопроанализировать,о чем говорят,пишут ичитают вдействительностилюди ворганизации,основное вниманиепришлось бысосредоточитьна каких-товопросах,которые связаныс потребностями информационноговзаимодействиявнешнимокружением,которое влияетили будет влиятьна организацию.Организациипользуютсяразнообразнымисредствамидля коммуникацийс составляющимисвоего внешнегоокружения. Симеющимисяи потенциальнымипотребителямиони сообщаютсяс помощью рекламыи других программпродвижениятоваровна рынок. В сфереотношений собщественностьюпервостепенноевнимание уделяетсясозданиюопределенногообраза, «имиджа»организациина местном,общенациональномили международномуровне. Организациямприходитсяподчинятьсягосударственномурегулированиюи заполнятьв этой связипространныеписьменныеотчеты. Всвоих ежегодныхотчетах любаякомпания сообщаетинформациюпо финансами маркетингу,а также приводитсведения освоем размещении,возможностяхкарьеры, льготахи т.п. Используялоббистов иделая взносыв пользу разныхполитическихгрупп, комитетов,организацияпытается влиятьна содержаниебудущих законови постановлений.Организация,где есть профсоюз,должна поддерживатьсвязь с законнымипредставителямилиц, работающихпо найму. Еслипрофсоюз вданнойорганизацииотсутствует,она может общатьсясо своимиработникамиради того,чтобы профсоюзне появился.Это лишь немногиепримеры извсего разнообразияспособовреагированияорганизациина события ифакторы внешнегоокружения. Ещераз подчеркнем,что обсуждения,собрания, телефонныепереговоры,служебныезаписки,видеоленты,отчеты и т.п.,циркулирующиевнутри организации,зачастую являютсяреакцией навозможностиили проблемы,создаваемыевнешним окружением.

Межуровневые коммуникациив организациях

Информацияперемещаетсявнутри организациис уровня науровень в рамкахвертикальныхкоммуникаций.Она можетпередаватьсяпо нисходящей,т.е. с высшихуровней нанизшие. Такимпутем, подчиненнымуровням управлениясообщаетсяо текущих задачах,измененииприоритетов,конкретныхзаданиях,рекомендуемыхпроцедурахи т.п. Например,вице-президентпо производствуможет сообщатьуправляющемузаводом (руководительсреднего уровня)о предстоящихизмененияхв производствепродукта. Всвою очередь,управляющийзаводом долженпроинформироватьподчиненныхему руководителейоб особенностяхготовящихсяизменений.

Помимообмена понисходящей,организациянуждается вкоммуникацияхпо восходящей.К примеру,банковскийслужащий можетзаметить, чтоновая ЭВМ иногдазаставляетклиента ждатьна несколькоминут дольше,чем прежде,посколькумашина периодически«занята» илиотключается.Служащие могутсделать вывод,что ожиданиераздражаетнекоторыхклиентов.Предположим,банк эффективнопроинформировалкаждого служащегоо том, что «обслуживаниеклиента — перваянаша забота».В этом случаеслужащие готовысообщить своемунепосредственномуначальникуо возникшейпроблеме. Этотначальник, всвою очередь,должен проинформироватьуправляющегооперациями,а тот - вице-президентапо банковскимоперациям.

Передачаинформациис низших уровнейна высшие можетзаметно влиятьна производительность.В одном реальномпримере инженерразработалболее эффективныйспособ раскроялистовогометалла длякрыльев самолета,и сообщает освоей идеенепосредственномуначальнику.Если он врываетсяв его кабинетпримерно стакими словами:«Как хотите,но вы должнывнедрить этотновый способраскроя», —руководительможет отреагироватьотрицательно.Но если руководительрешил поддержатьпредложениеинженера, онсообщит о немна следующий,более высокийуровень управления.Изменениетребует одобрениясо стороныуправляющегозаводом илиуправляющегопроизводственнымиоперациямина более высокомуровне. Налицоситуация, вкоторой нечто,возникшее нанизшем уровнеорганизации,должно поднятьсяна самый верх,последовательнопройдя всепромежуточныеуровни управления.Этот примериллюстрируетобмен информацией,происходящийдля повышенияконкурентоспособностиорганизацииза счет увеличенияпроизводительности.

На любом изперечисленныхвыше уровнеймогло бытьпринято решениеоб отклоненииновой идеи.Если предположить,что идея действительнобыла хорошей,сообщениеинженеру оботклоненииего предложенияфактическипроинформировало бы его о том,что организацияне стимулируетего к поискуноваторскихпредложений,обеспечивающихсокращениеиздержек, и квыработкеподобных предложенийв будущем. Врезультатеорганизацияможет лишитьсямногих серьезныхвозможностейповышенияпроизводительностии полученияэкономии. Описаннаяконкретнаяидея за 5 летпринесла организацииэкономию в13,5 млн. долл.

Коммуникациипо восходящей

Т.е. снизувверх, такжевыполняютфункциюоповещенияверха о том,что делаетсяна низших уровнях.Таким путемруководствоузнает о текущихили назревающихпроблемах ипредлагаетвозможныевариантыисправленияположения дел.Последняяуправленческаяинновация вкоммуникацияхпо восходящей- это созданиегрупп из рабочих,которые регулярно,обычно на1 час в неделю,собираютсядля обсужденияи решения проблемв производствеили обслуживаниипотребителей.Обмен информациейпо восходящейобычно происходитв форме отчетов,предложенийи объяснительныхзаписок.

Коммуникациимежду различнымиотделами(подразделениями)

В дополнениек обмену информациейпо нисходящейили восходящейорганизациинуждаютсяв горизонтальныхкоммуникациях.Организациясостоит измножестваподразделений,поэтому обменинформациеймежду ниминужен длякоординациизадач и действий.Посколькуорганизация- это системавзаимосвязанныхэлементов,руководстводолжно добиваться,чтобы специализированныеэлементы работалисовместно,продвигаяорганизациюв нужном направлении.

К примеру,представителиразных отделовв вашей школебизнеса периодическиобмениваютсяинформациейпо таким вопросам,как составлениерасписаниязанятий, уровеньтребованийв программахдля выпускников,сотрудничествов исследовательскойи консультативнойдеятельностии обслуживаниеместного населения.Подобнымже образом вбольницеобслуживающийи врачебныйперсонал различныхотделенийдолжен обмениватьсяинформациейо распределенииресурсов,координациидеятельностирабочих групп,контроле заиздержками,новых методахлечения и т.п.В сфере розничнойторговлирегиональныеуправляющиесбытом могутпериодическивстречатьсядля обсужденияобщих проблем,координациистратегиисбыта и обменаинформациейо продукции.В компанияхнаукоемкихотраслей ключевыеруководителисреднего звенаиз производственных,маркетинговыхи проектно -исследовательскихотделов встречаютсядля координациидействий пообновлениюпродукции.На основе базовойтехнологиикомпании могутвыпускатьразнообразныепродукты,поэтому чрезвычайноважно черезпроектно -исследовательскийотдел получатьинформациюо том, чего хочетрынок. Это позволяеторганизациисохранятьблизость кпотребителюи продолжатьэффективноудовлетворятьего запросы.Подобнымобразом, производственникидолжны датьобоснованиедостаточнонизких затратпо реализациибудущих инновацийпроектно -исследовательскогоотдела тем,чтобы дальнейшеепроизводствобыло оправдано.Также в обменеинформациейпо горизонталичасто участвуюткомитеты илиспециальныегруппы, норассматриватьих мы не будем.

Дополнительныевыгоды откоммуникацийпо горизонтализаключаютсяв формированииравноправныхотношений.Доказано, чтотакие отношенияважнойсоставляющейудовлетворенностиработниковорганизации.

Коммуникациируководитель-подчиненный

Возможно,наиболее очевиднымкомпонентомкоммуникациив организацииявляются отношениимежду руководителеми подчиненным.Хотя они служатпримером обменаинформациейпо вертикали,о чем говорилосьвыше, мы рассматриваемэтот вид обменаинформациейотдельно,поскольку онсоставляетосновную частькоммуникативнойдеятельностируководителя,Исследованияпоказали, что2/3 этой деятельностиреализуетсямежду управляющимии управляемыми.

Некоторыеиз многочисленныхразновидностейобмена информациеймежду руководителеми подчиненнымсвязаны спрояснениемзадач, приоритетови ожидаемыхрезультатов,обеспечениемвовлеченностив решение задачотдела, с обсуждениемпроблем эффективностиработы, достижениепризнания ивознагражденияс целью мотивации,совершенствованиеми развитиемспособностейподчиненных,со сбором информациио назревающейили реальносуществующейпроблеме,оповещениемподчиненногоо грядущемизменении, атакже получениемсведений обусовершенствованияхи предложениях.

Коммуникациимежду руководителеми рабочей группой

В дополнениек обмену информациеймежду руководителеми подчиненнымимеет местообмен междуруководителеми его рабочейгруппой. Коммуникациис рабочей группойв целом позволяютруководителюповыситьэффективностьдействий группы.Посколькув обмене участвуютвсе члены группы,каждый имеетвозможностьпоразмышлятьо новых задачахи приоритетахотдела, о том,как следовалобы работатьвместе, опредстоящихизмененияхи возможныхих последствияхдля этого идругих отделов,о недавнихпроблемах идостижениях,предложенияхрационализаторскогохарактера.

Кроме того,иногда рабочаягруппа собираетсябез руководителейдля обсужденияпроблем,усовершенствованийили надвигающихсяперемен. Какуказано выше,такие отношенияравенствамогут способствоватьповышениюудовлетворенностисотрудниковсвоей работой.

Неформальныекоммуникации

Каналнеформальныхкоммуникацийможно назватьканалом распространенияслухов.

Слухи«витают возлеавтоматов сохлажденнойводой, по коридорам,в столовых ив любом другомместе, где людисобираютсягруппами».Поскольку поканалам слуховинформацияпередастсямного быстрее,чем по каналамформальногосообщения,руководителипользуютсяпервыми длязапланированнойутечки ираспространенияопределеннойинформацииили сведенийтипа “толькомежду нами”

Приписываемаяслухам репутациянеточной информациисохраняетсяи до сегодняшнегодня. Тем не менее,исследованияпоказывают,что информация,передаваемаяпо каналамнеформальногосообщения,т.е. слухи, чащеоказываетсяточной, а неискаженной.

Кроме того,во многих случаяхпередаваемоесообщениеоказываетсянеправильнопонятыми следовательно,обмен информацией— неэффективным.Чаще всегопричинастоль низкойэффективностисостоит в забвениитого факта,что коммуникация— это обмен.

Входе обменаобе стороныиграют активнуюроль. К примеру,если вы какуправляющийописываетеодному изподчиненных,как нужно изменитьработу, этотольконачало обмена.Чтобы обменинформациейстал эффективным,ваш подчиненныйдолжен сообщитьвам, как он понимаетзадачу и вашиожидания вотношениирезультатовего деятельности.Обмен информациейпроисходиттолько в томслучае, когдаодна сторона“предлагает”информацию,а другая воспринимаетее. Чтобы былоименно так,следует уделятьпристальноевниманиекоммуникационномупроцессу.

Коммуникационныйпроцесс -это обменинформациеймежду двумяили болеелюдьми.

Основнаяцель коммуникационногопроцесса -обеспечениепониманияинформации,являющейсяприметой обмена,т.е. сообщений.Однако самфакт обменаинформациейне гарантируетэффективностиобщения участвовавшихв обмене людей.Вы, конечно,сами сталкивалисьсо случаямималоэффективногообмена информациейс друзьями,семьей, сотрудникамина работе. Чтобылучше пониматьпроцесс обменаинформациейи условия егоэффективности,следует иметьпредставлениео стадияхпроцесса, вкотором участвуютдвое или большеечисло людей.

В процессеобмена информациейможно выделитьчетыре базовыхэлемента.

1.Отправитель лицо,генерирующееидеи или собирающееинформациюи передающееее.

2.Сообщение,собственноинформация,закодированнаяс помощью символов.

3.Канал,средствопередачи информации.

4.Получатель,лицо,которомупредназначенаинформацияи котороеинтерпретируетее.

При обменеинформациейотправительи получательпроходят нескольковзаимосвязанныхэтапов. Их задача— составитьсообщение ииспользоватьканал для егопередачитаким образом,чтобы обе стороныпоняли и разделилиисходную идею.Это трудно,ибо каждыйэтап являетсяодновременноточкой, в которойсмысл можетбыть искаженили полностьюутрачен. Указанныевзаимосвязанныеэтапы таковы:

1.Зарождениеидеи.

2.Кодированиеи выбор канала,

3.Передача,

4.Декодирование.

Формулируетили отбирает

Кодируети выбираетканал

Передаетпо каналу

Декодирует

Отправитель

Идея

Сообщение

Получатель

Понятали идея?

Рис.1Простая модельпроцесса обменаинформацией

Эта этапыпроиллюстрированына рис. в видепростой моделипроцесса коммуникаций.

Хотявесь процесскоммуникациичасто завершаетсяза несколькосекунд, чтозатрудняетвыделение егоэтапов, мыпроанализируемэти этапы, чтобыпоказать какиепроблемы могутвозникать вразных точках.Этот анализподобен внимательномуразглядываниюкаждого кадракороткогоэпизода накинопленке.

Зарождениеидеи

Обмен информациейначинаетсяс формулированияидеи или отбораинформации.Отправительрешает, какуюзначимую идеюили сообщениеследует сделатьпредметомобмена. К сожалению,многие попыткиобмена информациейобрываютсяна этом первомэтапе, посколькуотправительне затрачиваетдостаточноговремени наобдумываниеидеи.

Важнопомнить, чтоидея еще нетрансформированав слова или неприобреладругой такойформы, в которойона послужитобмену информации.Отправительрешил только,какую именноконцепцию онхочет сделатьпредметомобмена информацией.Чтобы осуществитьобмен эффективно,он должен принятьв расчет множествофакторов. Кпримеру, руководитель,желающий обменятьсяинформациейоб оценкерезультатовработы, долженчетко понимать,что идея состоитв том, чтобысообщить подчиненнымконкретнуюинформациюоб их сильныхи слабых сторонахи о том, как можноулучшить результатыих работы. Идеяне может заключатьв смутных общихпохвалах иликритике поведенияподчиненных.

Этот примерпоказываеттакже связьмежду восприятиеми коммуникаций.У руководителя,который считаетподчиненныхспособнымик развитию исовершенствованию,а значит, нуждающимисяв информациис оценкойрезультатових работы, скореевсего найдутсядельные позитивныеидеи для обменаинформациейна указаннуютему по существу.Управляющий,который воспринимаетподчиненныхи детей, ждущих,чтобы: их поправлялии направляли,скорее всегозаложит в своиидеи критицизмотрицательногосвойства,свойственныйтакому образумышления.

Еще одинпример потенциальныхпроблем наэтапе зарожденияидеи дает намначальникцеха, толькочто принявшийсообщение отвысшего руководствао том, что компаниинужно на 6 % увеличитьпроизводствовидеоигр безувеличениясверхурочныхвыплат. Еслиначальник цехане сможетсообразить,каким путемлучше всегообменятьсяэтой информациейс подчиненнымии направит имэто сообщениев точноститаким, какимоно было получено,возможнынедоразумения,посколькурабочие поймутлишь сам факттого, что изменениянеобходимы.Если же руководительв самом делепродумает теидеи, которыетребуют передачи,он может прийтиследующимзаключениям:

1. Рабочие должныпонять, какиеименнонужны изменения— приростпроизводствана 6% без дополнительныхсверхурочных.

2. Рабочиедолжны понять,почемунужны этиизменения,иначе они могутсделать вывод,что компанияпытается выжиматьиз них побольше,а платить поменьше,и взбунтоваться.

3. Рабочие должныпонять, какимобразомследуетосуществитьизменения -качество продукциии уровень бракане должны изменитьсявследствиеприроста объемапроизводства,иначе эффективностьможет снизиться,а не возрасти,как того требуетв своей сообщениивысшее руководство.

Руководители,неудовлетворительнообменивающиесяинформацией,могут действоватьнеудачно, посколькупо отношениюк ним именнотак действуетвысшее руководство.Дело в том, чторуководителивысшего звеначасто служатролевой модельюдля поведенияподчиненных.Если нашируководителясклонны кпринуждениюили не откровенныв обмене информациейс нами, мы вполнеможем повестисебя подобнымобразам, обмениваясьинформациейсо своимиподчиненными.Однако вывзводитесьв ином положении,чем ваше начальство.Поэтому вовсенеобязательнодействоватьв том же стиле,даже если этотстиль эффективен.Что в действительностинеобходимо,так это осознать— какие идеипредназначенык передаче дотого,как выотправляетесообщение, иуверенностьв адекватностии ваших идейс учетом конкретнойситуации ицели.

Кодированиеи выбор канала

Прежде чемпередать идею,отправительдолжен с помощьюсимволовзакодироватьее, использовандля этого слова,интонации ижесты (языктела). Такоекодированиепревращаетидею в сообщение.

Отправительдолжен такжевыбрать каналсовместимыйс типом символов,использованныхдля кодирования.К некоторымобщеизвестнымканалам относятсяпередача речии письменныхматериалов,а также электронныесредства связи,включая компьютерныесети, электроннуюпочту, видеолентыи видеоконференции.Если каналнепригодендля физическоговоплощениясимволов, передачаневозможна.Картина иногдадостойна тысячислов, но не припередаче сообщенияпо телефону.Подобным образомможет бытьнеосуществимымодновременныйразговор совсеми работникамисразу. Можноразослатьпамятные записки,предваряющиесобрания небольшихгрупп, дляобеспеченияпониманиясообщения иприобщенияк проблеме.

Если каналне слишкомсоответствуетидее, зародившейсяна первом этапе,обмен информациейбудет менееэффективен.Например,руководительхочет предупредитьподчиненногоо недозволенностидопущенныхпоследнимсерьезныхнарушении мербезопасности,и делает этово время легкойбеседы за чашкойкофе или пославему запискупо случаю. Однакопо этим каналам,вероятно, неудастся передатьидею серьезностинарушенийстоль же эффективно,как официальнымписьмом илина совещании.Подобным образом,направлениеподчиненнойзаписки обисключительностиее достиженийне передастидею о том,наскольковажен сделанныйею вклад в работу,и не будет втой же мереэффективным,как примойразговор споследующимофициальнымписьмом с выражениемблагодарности, также с премией.

Выборсредства сообщенияне долженограничиватьсяединственнымканалом. Частожелательноиспользоватьдва или большеечисло средствкоммуникацийв сочетании.Процесс усложняется,посколькуотправителюприходитсяустанавливатьпоследовательностьиспользованияэтих средстви определятьвременныеинтервалы впоследовательностипередачи информации.Тем не менее,исследованияпоказывают,что одновременноеиспользованиесредств обменаустной иписьменнойинформациейобычно эффективнее,чем, скажем,только обменписьменнойинформацией.Ориентацияна оба каналазаставляеттщательнееготовитьсяи письменнорегистрироватьпараметрыситуации. Однаконикоим образомкаждый информационныйобмен не долженбыть письменным.В этом случаепотоки бумагстановятсянеуправляемыми.

Второйэтап станетболее понятным,если представитьего себе какоперацию упаковки.Многие действительнохорошие продуктыне наводятсбыта, пока необретут такойупаковки, которуюпотребительсочтет понятнойи привлекательнойодновременно.Подобным образом,многие людис прекраснымиидеями не всостояли упаковатьих с помощьюсимволов ивложить в каналы,значимые ипритягательныедля получателя.Когда такоепроисходит,идея, будь онадаже распрекрасной,зачастую ненаходит «сбыта».

Передача

На третьемэтапе отправительиспользуетканал для доставкисообщения(закодированнойидеи или совокупностиидей) получателю.Речь идет офизической передаче сообщения,которую многиелюди по ошибкеи принимаютза и процесскоммуникаций.В тоже время,как мы видели,передача являетсялишь однимиз важнейшихэтапов, черезкоторые необходимопройти, чтобыдонести идеидо другоголица.

Декодирование

После передачисообщенияотправителемполучательдекодируетего.

Декодирование— это переводсимволов отправителяв мысли получателя.Если символы,выбранныеотправителем,имеют точнотакое же значениедля получателя,последнийбудет знать,что именноимел в видуотправитель,когда формулироваласьего идея. Еслиреакции наидею не требуется,процесс обменаинформациина этом должензавершиться.

Однакопо ряду причин,о которых речьпойдет ниже,получательможет придатьнесколькоиной, чем в головеотправителя,смысл сообщению.С точки зренияруководителя,обмен информациейследует считатьэффективным,если получательпродемонстрировалпониманиеидеи, произведядействия, которыхждал от негоотправитель.

Обратнаясвязь

При наличииобратной связиотправительи получательменяютсякоммуникативнымиролями. Изначальныйполучательстановитсяотправителеми проходитчерез все этапыпроцесса обменаинформациейдля передачисвоего откликаначальномуотправителю,который теперьиграет рольполучателя.

Обратнаясвязь можетспособствоватьзначительномуповышениюэффективностиобмена управленческойинформацией.Согласно рядуисследованийдвустороннийобмен информацией (при наличиивозможностейдля обратнойсвязи) по сравнениюс односторонним(обратная связьотсутствует),хотя и протекаетмедленнее, темне менее эффективнееснимает напряжения,более точени повышаетуверенностьв правильностиинтерпретациисообщений. Это подтвержденов самых

Рис.2 Процесс Обменаинформациейкак системас обратнойсвязью и шумом.

разныхкультурах.Ниже мы даемрекомендациио том, как можнорасширитьвозможностиобратной связи.

Шум

Обратнаясвязь заметноповышает шансына эффективныйобмен информацией,позволяя обеимсторонам подавлятьшум. На языкетеории передачиинформациишумом называютто, что искажаетсмысл. Источникишума, которыемогут издаватьпреграды напути обменаинформацией,варьируют отязыка (в вербальномили невербальномоформлении)до различийв восприятии,из-за которыхможет изменятьсясмысл в процессахкодированияи декодирования,и до различийв организационномстатусе междуруководителеми подчиненным,которые могутзатруднятьточную передачуинформации.

Определенныешумы присутствуютвсегда, поэтомуна каждом этапепроцесса обменаинформациейпроисходитнекотороеискажениесмысла. Обычномы ухитряемсяпреодолетьшум и передатьнаше сообщение.Однако высокийуровень шумаопределенноприведет кзаметной утратесмысла я пожегполностьюблокироватьпопытку установленияинформационногообмена. С позицийруководителя,это должнообусловитьснижение степенидостиженияцелей в соответствиис передаваемой.На рис, 2. процессобмена информациейпредставленкак системас связью и шумом.

Межличностныекоммуникации

Хотя эффективныйобмен письменнойинформациейимеет преобладающеезначение ворганизации,нам представляется,что исчерпывающийанализ такогорода обменавыходит зарамки даннойкниги. То жесамое относитсяи к использованиюкомпьютеракак средствакоммуникации.Руководительот 5% до 90% своеговремени тратитна разговоры,поэтому мывыделяем здесьпрямой межличностныйобмен информацией.

Нашерассмотрениемежличностныхбарьеровсосредоточенона

1)восприятии

2)семантике

3)обмене невербальнойинформацией

4)некачественнойобратной связи

5) плохомслушании.

Преграды,обусловленныевосприятием

Мы указали,что руководительдолжен иметьпредставлениео процессевосприятия,посколькуименно этотпроцесс определяет«реальностьдля индивида».Люди реагируютна то, что вдействительностипроисходитв их окружении,а на то, чтовоспринимаетсяпак происходящее.Учет некоторыхфакторов изчисла влияющихна восприятиепроцессе обменаинформациейпозволяет недопуститьсниженияэффективностикоммуникаций,своевременноустранив преграды,обусловленныевосприятием.

Одна изтаких преградвозникает попричине конфликтамежду сферамикомпетенции,основами сужденийотправителяи получателя.Люди могутинтерпретироватьодну и ту жеинформациюпо-разному взависимостиот накопленногоопыта. Например,в организации,занимающейсярозничнойторговлей,управляющиеспециалистыпо сбыту могутпридерживатьсяразных взглядовна то, как наилучшимобразом освобождатьот товаров,торговые площадимагазинов. Впроизводственнойорганизацииспециалистыпо маркетингумогут считать,что активизациясбыта за счетрасширенияассортиментаважнее, чемснижение издержекпроизводствав результатебольшей стандартизациипродукции. Вто же самоевремя производственникимогут мыслитьи генерироватьидеи для обменаинформацией,исходя изпротивоположнойточки зрения.Обслуживающийперсонал иадминистраторыбольницы могутиметь разныеосновы сужденийотносительнонеобходимостиповышенияэффективностиработы радиснижения издержекили выделениядополнительныхресурсов дляповышениякачествамедицинскогообслуживания.

Расхождениемежду основамисуждений можетстановитьсяпричинойизбирательноговосприятияинформациив зависимостиот кругаинтересов,потребностей,эмоциональногосостояния ивнешнего окружениялюдей. Этахарактеристикаисключительноважная дляобмена информацией.Из нее следует,что во многихслучаях людивоспринимаюттолько частьсообщения,полученногоими в физическомсмысле. Трудностиорганизацийв обмене информациейприписаныразличию людейпо признакуинтерпретацииполучаемыхими сообщений.Как следствиеидеи, закодированныеотправителем,могут оказыватьсяискаженнымии не полностьюпонятыми.

Информация,вступающаяв противоречиес нашим опытомили ранее усвоеннымипонятиями,зачастую либополностьюотторгается,либо искажаетсяв соответствиис этими опытомили понятиями.В исследованияхподтвержденоналичиетенденциивосприятиялюдьми проблеморганизациив рамках основсуждений,формирующихся исходя из ихконкретныхфункций.

Еще однапричина трудностейвосприятияв процессекоммуникацийсостоит всуществованиипреград, обусловленныесоциальнымиустановкамилюдей. Если мыимеем неудачныйопыт взаимодействияс определеннымиработникамиилиотделами, повсей вероятностина процессобмена информациейвлияют установкилюдей. Предположим,например, чтоодин из вашихсотрудниковявляется к вами с предложениемулучшитьобслуживаниепотребителей.Допустим далее,что, во времяпоследнеговашего с нимобмена информациейвы обсуждалиего склонностьпревышатьлимиты представительскихрасходов. Из-занегативногоотношения кнему, котороемогло сформироватьсяу вас при предыдущемразговоре,вполне возможно,что вы не услышитеего идею полностью.Возможно также,что он завысилсвои представительскиерасходы, пригласивна обед с виномперспективногоклиента.Может быть,он считал, чтотаким путемсну удастсязначительноувеличитьобъем сбытавашего отдела.Если ваша позицияв отношениилимитов напредставительскиерасходы сводитсяк тому, что:«превышениелимита всегдасвидетельствуето слабом контролеза отпускаемымисредствами»,то вы, скореевсего, не пойметеего взгляд наположение дел.Два этих случаяинформационногообмена могутстать началомплохих взаимоотношениймежду вами ивашим подчиненным.

Указанныйпример иллюстрируетвлияние, котороекоммуникационныйклимат можетиметь на взаимоотношениямежду руководителеми подчиненным.Эти взаимоотношенияформируютсяв зависимостиот того, каккаждый из васдействует поотношению кдругому в различныхвзаимодействияхи информационныхобменах. Отпозитивнойили негативнейокрашенностивозникающихпри этом ощущенийбудут зависетьчастота контактовдвух людей истиль сообщения,который каждыйизберет поотношению кдругому в будущем.Руководитель,не созидающийпозитивноокрашенныйклимат в отношенияхс другими, получитв дальнейшемурезанныйобмен информациейс сотрудниками.Со временемможет сложитьсяобстановканедоверия,антагонизмаи самозащиты.Согласноисследованиям,и атмосфередоверия растутинформационныепотоки и точностьинформациив обменах еюмежду людьмив организации.В одном изисследованийустановлено,что если руководителиоткрыты и честнысо своимисотрудниками,последние вобмене информациейотвечают первымтем же самим.Чем выше открытостьодного илиобоих людей,участвующихв обмене информацией,тем ощутимееудовлетворениеот контакта.

Семантическиебарьеры

Выше в даннойглаве мы указали,что цельюкоммуникацийявляется обеспечениепониманияинформации,служащей предметомобмена, т.е.сообщения.Вступая винформационный контакт и используясимволы, мыпытаемсяобмениватьсяинформациейи добиватьсяее понимания.К используемымнами символамотносятсяслова, жестыи интонации.Именно этимисимволами людив процессекоммуникации.Отправителькодирует сообщениес вербальныхи невербальныхсимволов. Вданном обсуждениинаше вниманиесосредоточенона проблемах,связанных сиспользованиемслов в качествесимволов.

Семантика- изучает способиспользованияслов и значения,передаваемыесловами. Посколькуслова (символы)могут иметьразные значениядля разныхлюдей, то, чтонекто намереваетсясообщить,необязательнобудет интерпретированои понято такимже образомполучателеминформации.Полный словарьанглийскогоязыка приводитоколо 14 тыс.возможныхопределенийк 500 наиболееупотребительнымсловам, 19значенийтакого простогослова, как round(круг, круглый).Слово tip(конец) можетбыть, к примеру,интерпретированоофицианткойкак чаевые, аазартным игрокомна скачках —как частнаяинформация.Для полиграфистаtip— эти специальноеприспособление,наконечник.Существуети более распространенноезначение —«верхушка»чего-либо, например,айсберга.

Семантическиевариации частостановятсяпричиной неверногопонимания, ибово многих случаяхвовсе не очевидноточное значение,приписываемоесимволу отравителем.Руководитель,говорящийподчиненному,что отчетпредставляетсяадекватным,может иметьв виду, что онполон и отвечаетцели. Однакоподчиненныйможет декодироватьслово «адекватный»'в том смысле,что отчет заурядени требуетзначительногоулучшения.

Символне имеет неповторимогонеотъемлемогозначения. Значениесимвола выявляетсячерез опыт иварьирует взависимостиот контекста,ситуации,в которойиспользовансимвол. Поскольку,у каждого человекасвои опыт икаждый актинформациейв определенноймере являетсяновой ситуацией,никто не можетбыть абсолютноуверен в том,что другиелицо припишеттоже значениесимволу, котороемы емупридали.

Семантическиезатруднениямогут бытьтакже обусловленырасхождениемспособов которымилюди приписываютзначение группамсимволов. Этотмомент имеетогромное значениедля коммуникации.К примеру, еслини говоритеподчиненному:«Сделайтето-то, как тольковам представитсяудобная возможность»— что вы на самомделе имеетев виду: «какможно скорее»или «когда увас будет время»?Или, например,руководительсообщает, чтохочет получитьот вас исчерпывающийотчет, что вдействительностиозначают слова«исчерпывающийотчет»? Есливы скажетесвоему подчиненному:«Обязательносвязывайтесьсо мной, есливозникнуткакие-нибудьпроблемы», —поймет липодчиненный,что именно выпонимаете под«проблемами»?В этом примередополнительноеусложнение,возможно, создаетсятем, чтоу подчиненноговозникаетощущение, словнобы существованиепроблем - этоплохо. В результатеон может невступить свами в контакт,когда проблемыдействительновозникнут,несмотря нато, что вы чувствуете— как важнополучать информациюо назревающихили уже возникшихпроблемах какможно скорее.Исследованияпоказали, чторабочие и менеджеры,как и руководителиразных уровней,придают неодинаковыезначения такимсловам, как«стимулы»,«квота», «сотрудничество»и «бюджет».

Как можновидеть, дляэффективногообмена информациейс работникамивашей организации,вы должны прийтик пониманиюистинногозначенияиспользуемыхими слов и добитьсяпонимания имизначении, которыевы вкладываетев слова используемыевами.

Семантическиебарьеры могутсоздаватькоммуникативныепроблемы длякомпаний,действующихв многонациональнойсреде. Нетруднодогадаться,что семантическиебарьеры, обусловленныекультурнымиразличиями,могут серьезнозатруднятьделовые переговоры.

Невербальныепреграды

Хотя вербальныесимволы (слова)— основноенаше средстводля кодированияидей, предназначенныхк передаче, мыиспользуеми невербальныесимволы длятрансляциисообщений. Вневербальной коммуникациииспользуютсялюбые символы,кроме слов.Зачастуюневербальнаяпередача происходитодновременнос вербальнойи может усиливатьили изменятьсмысл слов.Обмен взглядами,выражениелица, например,улыбки и выражениянеодобрения,поднятые внедоуменииброви, живойили остановившийсявзгляд, взглядс выражениемодобрения илинеодобрения— всеэто примерыневербальнойкоммуникации.Использованиепальца какуказующегоперста, прикрываниерта рукой,прикосновение,вялая позатакже относятсяк невербальнымспособам передачизначения (смысла).

Еще однаразновидностьневербальнойкоммуникацииформируетсятем, как мыпроизносимслова. Имеютсяв виду интонация,модуляцияголоса, плавностьречи и т.п. Какизвестно изопыта, то, какмы произносимслова, можетсущественно изменять ихсмысл. Вопрос:«У вас естькакие-нибудьидеи?» — на бумагеозначает очевидныйзапрос о предложениях.Произнесенныйрезким авторитарнымтоном с раздражениемво взглядеэтот же вопросможет бытьистолкованследующимобразом:

«Еслини знаете, чтодля вас хорошо,а что плохо,не предлагайтеникаких идей,которые противоречатмоим».

Как и семантическиебарьеры, культурныеразличия приобмене невербальнойинформациеймогут создаватьзначительныепреграды дляпонимания.

Плохаяобратная связь

Другимограничителемэффективностимежличностногообмена информациейможет бытьотсутствиеобратной связипо поводу посланноговами сообщения.Обратная связьважна, посколькудаст возможностьустановить,действительноли ваше сообщение,принятоеполучателем,истолкованов том смысле,который выизначальноему придали.Как мы видели,существуетмножествопричин, по которымсообщение,переданное,по вашему мнению,в полном соответствиис вашей идеей,может быть непонято. Нижемы предлагаемряд способов:

Организационныекоммуникации

Пониманиепроцессамежличностногообмена информациейи методовсовершенствованиявашего уменияобщаться должноспособствоватьросту эффективностивашей управленческойдеятельности.Однако в дополнениек межличностным контактамуправляющийдолжен иметьпредставлениео преградахна пути обменаинформациейв организациии методахсовершенствования такого обмена.

Вданном разделемы рассмотримсначала преградыв организационныхкоммуникациях.Затем приведемрекомендациипо совершенствованиютакого обмена.

Искажениесообщений

Когда информациядвижется внутриорганизациивверх и вниз,смысл сообщенийнесколькоискажается.Такое искажениеможет бытьобусловленорядом причин. Сообщениямогут искажатьсянепреднамереннов силу затрудненийв межличностныхконтактах, очем говорилосьвыше. Сознательноеискажениеинформацииможет иметьместо, когда какой - либоуправляющийне согласенс сообщением.В этом случаеуправляющиймодифицируетсообщение так,чтобы изменениеСмысла происходилов его интересах.

Проблемыобмена информациейвследствиеискажениясообщениймогут возникатьтакже в следствиифильтрации. Концепциифильтрацииотносятся ктенденцииискажениясообщений помере их движениявверх, внизили с уровняна уровеньорганизацииили отдела. Ворганизациисуществуетпотребностьфильтроватьсообщения,с тем, чтобы содного какого-тоуровни на другойуровень организацииили отделанаправлялисьтолько те сообщения,которые егокасаются. Дляускорениядвижения информациипли приданиясообщениюбольшей ясностиразличныесведения приходитсясуммироватьи упрощатьперед направлениемсообщений вразные сегментыорганизации.Посколькуименно управляющиеопределяют,какие сообщениянаправлять,всевозможныепреграды вмежличностныхконтактахмогут подталкиватьк отсеиваниюодних и акцентированиюдругих сообщений.Такой отборможет статьпричиной непопаданияважной информациив другой секторорганизацииили поступленияинформациитуда с существеннымискажениемсодержания.Согласно одномуисследованию,лишь 63% содержанияинформации,отправляемойсоветом директоров,доходило довице-президентов,40% — до начальниковцехов и 20% — дорабочих.

Сообщения,отправляемыенаверх, могутискажатьсяв силу несовпадениястатусовуровней организации.Руководителивысшего звенаобладают болеевысоким статусом,поэтому возникаеттенденцияснабжать ихтолько положительновоспринимаемойинформацией.Это может приводитьк тому, чтоподчиненныйне информируетруководителяо потенциальнойили существующейпроблеме, посколькуне хочет сообщатьначальникуплохие новости.Далее, посколькуподчиненныечасто хотятполучить одобрениеот руководителя,они могут говоритьему только тo,что он хочетуслышать.Исследованияпоказали, чтостатусныеразличия сильноотражаютсяна качествеобмена информацией.Дополнительнойпричиной ухудшенияпоступающейнаверх информацииможет бытьповышенноевниманиеруководителейсреднего эвенак сообщениямс верхних этажейвласти по сравнениюс информациейот их подчиненных.В числе другихпричин, мешающихработникампередаватьнаверх, могутбыть страхперед наказаниеми ощущениебесполезностиэтого дела.

Информационныеперегрузки

Преградына путях обменаинформациеймогут такжебыть следствиемперегрузкиканалов коммуникаций.Руководитель,поглощенныйпереработкойпоступающейинформациии необходимостьюподдерживатьинформационныйобмен, вероятно,не в состоянииэффективнореагироватьна всю информацию.Он вынужденотсеиватьменее важнуюинформациюи оставлятьтолько ту, котораякажется емунаиболее важной;то же относитсяи к обменуинформацией.К сожалению,пониманиеруководителемважности информацииможет отличатьсяот пониманиятаковой другимиработникамиорганизации.

Неудовлетворительнаяструктураорганизации

Если структураорганизациипродумалаплохо, возможностируководителяпланироватьи добиватьсяреализациипоставленныхцелей сужаются.В организациис многочисленнымиуровнями управлениярастет вероятностьинформационныхискажений,посколькукаждый последующийуровень управленияможет корректироватьи отфильтровыватьсообщения.Некоторые изнаиболее эффективноуправляемыхамериканскихкомпаний перешлик структуре«с малым числомуровней управленияи каналамисравнительнопрямого информационногообмена».

К другимаспектам, которыемогут вызыватьпроблемы вкоммуникациях,можно отнестинеудовлетворительныйсостав и использованиекомитетов,рабочихгрупп, кадроввообще, а такжеспособ организациивласти и распределениязадач. Наконец,создаватьпроблемы приобмене информациеймогут конфликтымежду различнымигруппами илиотделамиорганизации.Ясно, что плохопроработаннаяинформационная система можетснижать эффективностьобмена информациейи принятиярешений ворганизации.

Регулированиеинформационныхпотоков

Руководителина всех уровняхорганизациидолжны представлятьпотребностив информациисобственные,своих начальников,коллег и подчиненных.Руководительдолжен научитьсяоцениватькачественнуюи количественнуюстороны своихинформационныхпотребностей,а также другихпотребителейинформациив организации.Он должен старатьсяопределить,что такое «слишкоммного» и «слишкоммало» в информационныхобменах. Какпоказано ниже,информационныепотребностив значительноймере зависитот целей руководителя,принимаемыхим решений ихарактерапоказателейоценки результатовего работы, атакже его отделаи подчиненных.

Управленческиедействия

Регулированиеинформационногопотока - лишьодин примериз числа действийруководителяпо совершенствованиюобмена информацией.Есть и другие.К примеру,руководительможет практиковатькороткие встречис одним илинесколькимиподчиненными для обсуждениягрядущих перемен,новых приоритетов,распределенияработы и т. п.Руководительможет своемуусмотрениюпредпочестьвариант периодическихвстреч с участиемвсех подчиненныхдля рассмотрениятех же вопросов.Многие организациинастаивают на проведенииработникамируководящегозвена такихеженедельныхвстреч-совещаний.Подчиненныйможет предприниматьподобные шаги,добиваясь посвоей инициативеконтакта сруководителемили товарищамипо работе. Всеэти примерысуть отображенияролей контролера,распределителяи источникав информационномпроцессе поМинцбергу.

Планирование,реализацияи контроль,формируютдополнительныевозможностиуправленческогодействия внаправлении совершенствованияинформационногообмена. Обсуждениеи прояснениеновых планов,вариантовстратегии,целей и назначений,необходимыхдля болееэффективнойреализациинамеченного,контроль ходаработ по плану-графику,отчеты порезультатамтакого контроля— вот дополнительныедействия,подвластныеруководителю.

Системыобратной связи

В той жемере, в какойобратная связьможет способствоватьсовершенствованиюмежличностногообмена информацией,могутдействоватьи системы обратнойсвязи, создаваемыеи организации.Такие системысоставляютчасть системыконтрольно-управленческойинформационнойсистемы ворганизации.Один из вариантовсистемы обратнойсвязи — перемещениелюдей изодной частиорганизациив другую с цельюобсужденияопределенныхвопросов. Например,фирма «Форд»направляетработниковсвоей главнойштаб-квартирына заводы,разбросанныепо стране, дляобсуждениявопросов, связанныхс качествомпродукции.Подобным образоммэр городалично посещаетрайоны, чтобыудостоверитьсяв нормальнойреализацииразличныхгосударственныхпрограмм, илис той же цельюнаправляетот своего имениработниковмуниципалитета.Рассматриваянеобходимостьобратной связив организации,один на специалистовпо обменуинформациейпишет: «Эффективноработающийруководительпреодолеваетразрыв междусобою и своимиподчиненнымипутем созданияпродуманнойсистемы коммуникаций,которая гарантируетпрохождениесообщений внизи восприятиеих там. Опросработников— еще один вариантсистемы обратнойсвязи. Такиеопросы можнопроводить сцелью полученияинформацииот руководителейи рабочих буквальнопо сотням вопросов:1) четко ли доведеныдо ник цели ихдеятельности;2) с потенциальнымиили реальнымипроблемамиони сталкиваютсяили могутстолкнуться;3) получают лиони точную исвоевременнуюинформацию,необходимую для работы;4) открыт ли ихруководительдли предложений;5) информированыли они о грядущихпеременах,которые отразятсяил их работе.

Системысбора предложений

Системы сборапредложенийразработаныс целью облегченияпоступленияинформациинаверх. Весработникиполучают приэтом возможностьгенерироватьидеи, касающиесясовершенствованиялюбого аспектадеятельностиорганизации.Цель подобныхсистем — снижениеостроты тенденциифильтрацииили игнорированияидей на путиснизу вверх.

Чаще всеготакая системареализуетсяв вариантеящиков дляпредложений,куда работникифирмы могутанонимно подаватьсвои предложения.К сожалению,этот вариантне слишкомэффективен,ибо частоотсутствуетмеханизмподтвержденияфакта рассмотренияпредложений,как и стимулированиеработников,чьи предложенияпошли организациина пользу.Программы,обеспечивающиетакое стимулированиеи располагающиемеханизмом,объясняющим,почему та илииная идеявнедряется,позволяютработникампонять причиныпринятия илиотказа от ихпредложений.Кроме того, уработниковесть шанс получитьденежноевознаграждение.

Систему сборапредложенийможно создатьи по-иному.Организацииможет развернутьчастную телефоннуюсеть, черезкоторую работникиполучаютвозможностьанонимно звонитьи задаватьвопросы оназначенияхи продвиженияхв должности.Иногда на линииработают менеджера,тут же отвечающиена задаваемыевопросы. Ответынаправляютсялибо непосредственноработникам(если вопросне анонимным),либо печатаютсяв информационномбюллетене.

Другой вариантсистемы обратнойсвязи предусматриваетсоздание группыруководителейи рядовыхработников,которые встречаютсяи обсуждаютвопросы, представляющиевзаимный интерес.

Информационныебюллетени

Относительнокрупные организации,как правило,издают ежемесячныекоторые содержатинформациюдля всехработников.В подобныеежемесячныебюллетени могут входитьстатьи с обзоромпредложенийпо поводууправления,на темы охраныздоровья работников,нового контракта,нового видапродукции илиуслуг, которыенамечено предложитьпотребителямв скором времени,подборка «работникмесяца», ответыруководствана вопросырядов до сотрудников.

Технологиявидеозаписидала в рукиорганизацийеще одно средствоформированияинформационныхканалов.

Временнаяинформационнаятехнология

Последниедостиженияв областиинформационнойтехнологиимогут способствоватьсовершенствованиюобмена информациейв организациях.Персональныйкомпьютер ужеоказал огромноевоздействиена информацию,которую руководители,вспомогательныйперсонал ирабочие рассылаюти получают.Электроннаяпочта даетработникамвозможностьнаправлятьписьменныесообщениялюбому человекув организации.Это должноуменьшитьтрадиционнонеиссякаемыйпоток телефонныхразговоров.Кроме тогоэлектроннаяпочта — эффективноесредство связимежду людьми,находящимисяв разных конторах,разных городахи даже в разныхштатах и странах.Последниенововведенияв системахтелефоннойсвязи позволяютодному человекунаправитьнесколькосообщенийразным людям,а затем позвонитьи получитьответы на исходныесообщения. Входе видеоконференцийлюди, находящиесяв разных местах,в том числе ив разных странах,обсуждаютвсевозможныепроблемы, глядядруг другу влицо.

ГЛАВА II

АНАЛИЗ ИСОВЕРШЕНСТВОВАНИЕСИСТЕМЫ КОММУНИКАЦИЙВ ОРГАНИЗАЦИИ

В этой главея попробуюпроанализироватьи сравнитьтеорию моегокурсовогопроекта с тем,что я выявилв компании,общаясь ссотрудникамиаппарата управленияа также с сотрудникамиотдела «поработе с резервами».Чтобы понять,как происходяткоммуникациив «МГТС», рассмотримструктурууправленияэтой компании.И так, ОАО"МГТС" имеетдвухуровневуюструктурууправления.Высшим органомуправленияявляется общеесобрание акционеров.На годовомобщем собранииакционеровизбираетсяСовет директорови Ревизионнаякомиссия. Советдиректоровосуществляетобщее руководстводеятельностью.Руководствотекущей деятельностьюосуществляетГенеральныйдиректор иПравление.ПравлениевозглавляетГенеральныйдиректор, которыйназначаетсяобщим собраниемакционеровсроком на 5 лет.

СхемауправленияОАО "МГТС"

Рис3. СтруктурауправленияОАО «МГТС»

Расшифровкасокращенийрисунка №3

НТУ- Научно-техническоеуправление
УАСиТ— Управлениеавтоматизированныхсистем и технологий
УИРиС— Управлениеинформационныхресурсов исистем
УИТО"Сервис" —Управлениеинженерно-техническогообеспечения"Сервис"
УСПД— Управлениесистем передачиданных
УТС— Управлениетаксофоннойсети
УТЭТ —Управлениетехническойэксплуатациителекоммуникаций
УЦ—Учебный центр
УЭФ— Управлениеэкономики ифинансов
СБ— Служба безопасности
ЗмТУ— отделениеОАО "МГТС""Замоскворецкийтелефонныйузел"
ЛбТУ —отделение ОАО"МГТС" "Люблинскийтелефонныйузел"
МТУ —отделение ОАО"МГТС" "Миусскийтелефонныйузел"
ОТУ —отделение ОАО"МГТС" "Останкинскийтелефонныйузел"
ПрТУ —отделение ОАО"МГТС" "Преображенскийтелефонныйузел"
ПтТУ —отделение ОАО"МГТС" "Петровскийтелефонныйузел"
СвТУ —отделение ОАО"МГТС" "Севастопольскийтелефонныйузел"
ТуТУ —отделение ОАО"МГТС" "Тушинскийтелефонныйузел"
ФТУ —отделение ОАО"МГТС" "Филевскийтелефонныйузел"
ЦрТУ —отделение ОАО"МГТС" "Царицынскийтелефонныйузел"
СпТУ —отделение ОАО"МГТС" "Специальныйтелефонныйузел"

Теперь рассмотрим одну из сторонкоммуникации,вертикальную.

Вертикальнаякоммуникация

Здесь всев принципедостаточнопонятно. Коммуникациипроходят сверхувниз. Т. е. аппаратуправленияиздает порученияили иную формусообщения испускает еёниже на отделения.Сверху внизот генеральногодиректора дослужащих болеенизкого звена.

Горизонтальнаякоммуникация

Коммуникациив данном случаепроисходяти в аппаратеуправленияи на уровняхнаходящихсяниже, под аппаратомуправления.Обычно межличностныеотношения наболее низкихуровнях проводятсяв независимостиот генеральногодиректора. Кпримеру можновзять Учебныйцентр, где отношенияпроисходяттолько междусотрудниками.

Основныевиды коммуникации

Если братьвертикальнуюформу коммуникаций,то это в первуюочередь относитсяк нормативнымдокументам,приказам, устнойформе. Помимоэтого информацияот аппаратауправлениярассылается,как и в письменнойформе, так ипо электроннойпочте, на телефонныеузлы. В письменнойформе обычнорассылаютсяутверждающиеформы, нормативыи документы.Причем длясбора информацииснизу вверх,т. е. с телефонныхузлов, и прочихотделенийсуществуетподразделение«УАСИТ», котороезанимаетсясбором статистическихданных в электроннойформе, и ужеготовые данныеотсылаютсяв аппаратуправления.

В горизонтальнойформе, все намногопроще. Нет никакихпреград иподразделенийсобирающихинформацию.Коммуникацииздесь происходятпо давно ужеизвестнымсхемам. Т. е. этотелефон, покоторому сотрудникимогут общатьсядруг с другомне отходя отсвоего рабочегоместа, причемесли рассматриватьаппарат управления,то здесь в каждомкабинете укаждого сотрудникаесть свой телефон.Т. е. существуетнекая офиснаяАТС, с привязкойномера к каждомусотруднику.

Далее идетэлектроннаяпочта(e-mail),что уже в нашевремя не являетсянововведением,так как являетсятоже одним изсамых удобныхсредств коммуникации.Причем электроннойпочтой пользуютсякак и в аппаратеуправления,так и на телефонныхузлах, общаясьмежду собой.

Дальше идутличные встречи.Ведь иногдадля передачиинформациитребуетсяличное присутствиечеловека, чтобыпоказать серьезностьсообщения иликакого то указания.

Еще однимсредствомпередачи/полученияинформацииявляется факс,по нему пересылаютсядокументы,необходимыедля ведениядел, баланса,учета и т. д.

Еще однимвидом коммуникациив «МГТС» является«КольцеваяПочта». Т.е.существуетканцелярскийотдел, занимающийсясвоевременнымобеспечением канцелярскимитоварами(ручки,бумага, и .д.) Таквот помимосвоей главнойобязанности,канцелярскийотдел ведет«Кольцевуюпочту». Т.е. накаждого сотрудникав организацииесть свой почтовыйящик. По этимящикам рассылаюткорреспонденцию,а также различныедокументы,приватнуюпочту и т. д. Этотвид коммуникацииможно отметитьтем, что документыможно передаватьи по внутреннейпочте сохраняяважность документабез затрачиваниявремени напоиски человека,которому этотдокументпредназначается.Этот вид можноотнести к плюсу,так как я считаю,что это оченьудобный способпередачи информации,документови т. д.

Из неофициальныхспособовкоммуникациистоит отнестилокальнуюкомпьютернуюсеть, в которойсуществует«чат». Сотрудникив свободноеот работы время,да и во времяработы общаютсяпосредствомчата. Это видкоммуникациитоже можноотнести к плюсут. к. он исключает походы например,к своему другу,который находитсяв другом крылездания.

Коммуникационныестили

То, как тывыглядишь,общаешься,ведешь себяна работе, отэтого зависиттвоя успеваемостьи пониманиесо сторонысотрудникови начальстваи должнейшеепродвижениепо службе. Давайтерассмотрим виды организационныхобязанностейдля каждогосотрудника:

1. Официальный.Сюда входит обязательноеношение строгойодежды, правильноеповедение иобщение.

2. Деловой.Во многомпохож на официальный,но более раскрепощенныйв поведении,манере общения.Не имеетсяввиду мат,оскорбление,громкая речьи . т. д.

3. Свободный. Больше подходитдля свободнойудобной одежды.Не имеетсяввиду грязнаярванная одежда,джинсы, илито в чем выпривыкли ходитьдома.

Помимо этихстилей в компаниисложилисьнекие традицииобщения. Ведькомпании ужебольше 100 лет.Существуетнекая культураповедения,традиции, праздники,семинары и т.д. На которыхсотрудникисобираютсяи в неформальнойформе за чашечкойкофе обсуждаютнасущие проблемы.

Трудностив развитиикоммуникационныхотношений

Как и в любойдругой компаниив «МГТС» тожесуществуютразличныепрепятствияи возникаютразличныезатруднения. К этим затруднениямможно отнестинапример,несвоевременноедонесениеинформациик сотрудниками аппаратууправления,что может повлечьза собой материальныеубытки иликакие тонесогласованности.Еще одним изнедостатковприсущий всемдругим крупнымкомпаниямявляетсяпсихологическийнастрой. Этоможет бытьследствиемнапример, плохогонастроенияили отношенияк сотрудникамипо отдельности,или боязниобщаться сдиректорамии начальниками.Всеми этиминедостаткамизанимаетсяотдел «по работес резервами».Но этот ужетема другогопредмета какандрагогика.

Заключение

Заданиепо моей курсовойработе по теме«Процесскоммуникацийв организации»очень помогломне выявитьнеобходимыеаспекты работыэтих коммуникациив организациитакой как «МГТС».Пониманиесамого процессакоммуникациив будущем оченьпоможет в сферыменеджмента,налаживаниясвязей и успешногобизнеса и развитиясвоей фирмыили в работе.Так как вышебыло сказано,что успех вдостиженииорганизацииили фирмы влюбой сферебизнеса вомногом зависитот правильного пониманияпроцессовкоммуникацийи налаживаниясвязей.

Списокиспользуемойлитературы:

1. МГТСОбозрение.Праздничныйвыпуск Москва2002г.

2. ОсновыМенеджмента.Автор: МайклМескон, МайклАльберт, ФранклинХедоури. МоскваИздательство«Дело» 1996г.

3. Раздаточныйматериал покурсу «Основыменеджмента»для студентовспециализации«Информационныйменеджмент»Автор: КарповВ.Н. МИМ ЛИНК,2002г.

4. Курс«Эффективныйменеджер» BZR654 МИМ ЛИНК, 2001г.

5. ОфициальныйСайт МГТСwww.mgts.ru

Кафедраменеджмента

Допущенок защите «_»________200_г.

Зав. кафедрой________ О.Л.Щенникова

Курсоваяработа

По менеджментуна тему:

Анализ исовершенствованиесистемы коммуникацийв организации

Выполнилстудент – ГУУ,

2-й курс, гр.2-2

ЦарионовС. А.

Москва-Жуковский2002г.