Внедрение стратегии (стр. 2 из 6)

В табл.1 представлены характеристики факторов внешней среды, требующие конкурентного или предпринимательского поведения. Конкурентные факторы связаны с прошлым опытом фирмы, в то время как предпринимательские — устремлены в будущее.

Из табл. 2 следует, что необходимые для поддержания соответствующего типа поведения цели, информация, стили лидерства, организационная структура и процесс решения проблем не только совершенно различны, но и зачастую несовместимы.

Из таблицы следует, что профили менеджеров-«предпринимателей» и менеджеров-«конкурентов» должны быть различны. Эти различия показаны в табл.3. Правомерно сделать три важных вывода.

| 1. Когда компания, традиционно ориентирующаяся на конкурентное поведение, решает перейти к предпринимательскому, она должна разработать вектор способностей, состоящий из новых навыков менеджмента, новых систем и структур. Стратегическое планирование является лишь одним из элементов этого вектора. Будучи применено отдельно от остальных составляющих, оно не способно изменить поведение фирмы.

2. В дополнение к изменению способностей по разрешению проблем, фирма должна создать новую предпринимательскую культуру, поощряющую перемены, нововведения и принятие риска. Если предпринимательская культура отсутствует, укоренившаяся за долгие годы конкурентная культура превращается в основной источник сопротивления переменам. Причем сопротивление будет оказано не только стратегическому планированию, но и основной идее предпринимательского поведения.

3. Предпринимательские способности и культура отличаются и несовместимы с культурой конкурентной. Поэтому компания должна позаботиться об их гармоничном и взаимодополняющем сосуществовании.

Все это объясняет, почему попытки внедрить стратегическое планирование в компаниях, ориентированных на конкуренцию приводили к синдрому отторжения, по аналогии с отторжением органов при их пересадке от одного человека к другому.

Сотрудникам таких компаний не хватает мотивации, навыков и расположенности к риску не только для внедрения стратегического планирования, но и для того, чтобы дополнить его необходимыми действиями. Культура организации направлена на получение прибыли в ближайший момент времени, а не на создание долгосрочного потенциала развития.Все системы и структуры приспособлены к конкурентной деятельность и способны к быстрым реакциям, характерным для предпринимательства. Поступающая в компанию информация абсолютно непригодна для организации поиска насущных стратегических альтернатив. Система поощрения и штрафов представляет собой «кнут», о каких-либо «пряниках» за предпринимательское отношение к риску не может быть и речи.

Неудивительно, что ориентированные на конкуренцию организации встречают «в штыки» стратегическое планирование. Более того, непонятно, как руководству компании иногда всё-таки удаётся насильно привить его ростки, невзирая на сопротивление подчинённых.

Глава 2. Определение общих способностей к управлению.

Агрессивность поведения.

Мы рассматривали только два типа поведения компании: предпринимательское и конкурентное.

Но, как было отмечено, на практике у каждого типа поведения существуют свои разновидности. Оперативное поведение варьируется от решительного и агрессивного сопротивления конкуренции до бюрократического пренебрежения к покупателям, свойственного устоявшимся монополиям. Стратегическое изменяется от вынужденного подражания товарам конкурентов до непрерывного потока нововведений.

Аксиома стратегического менеджмента такова: чтобы преуспеть в какой-либо отрасли, компания должна придерживаться агрессивного оперативного и конкурентного поведения. Только в этом случае ей удастся соответствовать изменчивости спроса и различным рыночным возможностям. В дальнейшем степень этой изменчивости мы будем называть уровнем турбулентности внешней среды.

Уровень турбулентности определяется комбинацией следующих факторов:

· непостоянство рыночной среды;

· скорость изменений;

· интенсивность конкуренции;

· технологические возможности;

• покупательские предпочтения;

• давление со стороны правительства и отдельных влиятельных групп.

Чем выше турбулентность среды, тем агрессивнее должно быть поведение фирмы. Но, как показывает опыт, некоторые компании полностью используют предоставляемые им возможности, а другие отзываются на внешнее воздействие с опозданием. К числу факторов, влияющих на поведение компаний, относятся прошлая история, размер, накопленная организационная инертность, соответствие навыков потребностям внешней среды и, в особенности, побуждения и способности руководства фирмы.

На рис. 2 показано, как распределяется поведение компаний в отрасли по степени агрессивности. Поведение небольшого числа фирм характеризуется минимальным уровнем агрессивности («на уровне банкротства»), при котором еще возможно получение прибыли, что связано с таким же низким уровнем менеджмента. На противоположной стороне («эффективное руководство») находятся агрессивные компании, чья реакция соответствует уровню турбулентности среды. Такие фирмы имеют наибольшие шансы на успех.

Расположение области успешных компаний говорит о том, что внутриотраслевая среда очень нестабильна. Например, в 1980-е годы в компьютерной индустрии сложилась ситуация, когда появилась возможность замены больших вычислительных машин настольными. Этой возможностью-прорывом и воспользовались изобретатели компьютера Аррlе, положив тем самым начало наступлению персональных компьютеров.

Рис.2. Типичное распределение компаний отрасли по типу поведения

Но, как показывает крайняя правая часть рисунка, менеджеры, склонные переоценивать будущую турбулентность среды, быстро попадают в беду. Так, Генри Дж. Кайзер, директор AmericanKaiserAluminum Со., представивший публике малолитражный автомобиль за двадцать лет до того, как среда оказалась подготовленной к его восприятию, поплатился за свою ошибку, став «павшим героем» — менеджером, уровень агрессивности которого превзошел турбулентность среды

Отметим, что хотя в представленной на рис. 2 отрасли область успешных фирм характеризуется высоким уровнем агрессивности (турбулентностью среды), аналогичные взаимосвязи характерны и для отраслей с низкой турбулентностью. Так, Генри Форд оставался лидером автомобильной промышленности с 1906 по 1929 г., хотя его действия отличались самой низкой стратегической агрессивностью, но соответствовали потребностям рынка в стандартном, дешевом и надежном автомобиле.

Агрессивность и управленческие способности компании

Мы имеем все основания предположить, что между агрессивностью внешнего поведения фирмы и ее внутренними управленческими способностями существует, как показано на рис.3, взаимосвязь.

Рис.3. Управленческие способности компании и степень ее агрессивности

Пересечение вертикальной и горизонтальной пунктирных линий обозначено как «средняя фирма» — компания, имеющая средние по отрасли темпы роста и прибыль.

«Линия сбалансированного поведения» показывает, что какой бы тип поведения ни выбрала фирма, всегда найдется уровень внутренних способностей, достаточный для его поддержания. Поэтому, например, «неповоротливой» фирме, расходы которой на продвижение, рекламу и сбыт товара не велики, не требуется такой же крупный отдел маркетинга, как «лидеру», отдающему предпочтение агрессивной сбытовой политике.

С другой стороны, компания — средний конкурент/ новатор, может быть «переразвита»: она имеет потенциальные способности для проведения гораздо более агрессивной политики, но этот потенциал не реализуется, сдерживается самодовольным, пассивным руководством. Прямая противоположность этому — «недоразвитая» фирма, в которой сотрудники «разрываются» пытаясь совершить нечто, явно превышающее их возможности.

Другой тип несбалансированного поведения присущ компаниям, расположенным на горизонтальной пунктирной линии. Их агрессивность может быть и выше, и ниже среднего уровня, но управленческие способности достаточны для получения средних, сбалансированных результатов.

Типы поведения, представленные на рис.3, подсказывают нам и объяснение, и подход к стратегическим проблемам. Компания должна стать более агрессивной, либо для того, чтобы не отстать от конкурентов (когда среда еще подает надежды), либо для того, чтобы не упустить благоприятные перспективы (когда текущие возможности теряют привлекательность, как истощенное месторождение). Эта проблема связана со стратегическим планированием .

Другое объяснение неспособности компании приспособиться к окружающей обстановке может находиться в ней самой: стратегическая агрессивность настроена на будущую среду, но способности компании не соответствуют избранной стратегии.

Третье объяснение идет еще дальше: необходимо изменить и стратегическую позицию, и управленческие способности. Если компания следует этому рецепту и концентрируется только на стратегическом планировании, она, зачастую, игнорирует потенциально более насущную потребность в трансформации внутренней культуры, знаний, чтобы фирма могла выжить в новых условиях среды.