Внедрение стратегии (стр. 4 из 6)

Подводя итог, можно сказать, что, как показывает опыт, значительные изменения стратегической ориентации компании, как бы они не проводились — формально или неформально — неизбежно сталкиваются с сопротивлением внутри организации.

Из этого можно сделать следующие выводы:

1. «Разумные люди не делают разумные вещи», если под словом «разумный» мы понимаем «аналитичный, логичный». Сопротивление планированию, отнюдь не внешний феномен, как может показаться, у него есть своя логика, только призывами высшего руководства от него не избавиться.

2. Реализация стратегии не следует автоматически за ее формулированием. Она инициирует дополнительное сопротивление, способное свести на нет все усилия по ее планированию.

3. Представление о последовательности и независимости планирования и реализации стратегии - искусственное построение, отрицающее тот факт, что процесс планирования определяет осуществление всех решений.

4. Сопротивление переменам не связано исключительно с противостоянием стратегическому планированию. Сопротивление возникает всегда, когда изменения не связаны с прошлым поведением организации, ее культурой и структурой власти. Значительные изменения стратегии вызывают сопротивление не только планированию, но и всему процессу изменений.

Сопротивление — не простое отклонение, а фундаментальная проблема, которая заслуживает не меньшего внимания, чем само формулирование стратегии.

Определение сопротивления

Под сопротивлением мы будем понимать многоликий феномен, который приводит к неожиданным задержкам, непредусмотренным затратам и вносит нестабильность в процесс стратегических перемен.

Сопротивление возникает в ходе проведения изменений. Во время этого процесса появляются:

• промедление с началом процесса изменений;

• непредвиденные задержки при реализации стратегии, замедляющие изменения, увеличивающие связанные с ними издержки;

• действия работников организации направленные против перемен, попытки втянуть их в общий круговорот других задач.

После введения изменений:

• наблюдается неизбежный разрыв в показателях деятельности компании, изменения далеко не сразу приводят к желаемым результатам;

• в организации возникает движение за возвращение к прежнему положению.

В табл. 8 приведены замечания, которые часто высказывают работники американских компаний при введении прерывистых (то есть не связанных с прошлым) изменений, демонстрируется их истинный смысл и показывается как подобное отношение может сказаться на стратегических переменах.

Таблица 8. Симптомы сопротивления

Замечание	Подход/эффект
· «Нет ничего страшного в том, что не удается избавиться от спада производства...»· «Завтра мы все организуем и спланируем...»· «Мы парализованы анализом...»· «Чем больше новых товаров мы продаем, тем больше денег теряем...»· «То, чего руководитель не знает, не может ему/ей повредить...»· «Давайте займемся настоящей работой!»· «Смерть в столе»	· Отклонение· Промедление· Недостаточный контроль исполнения мероприятий по реализации стратегии· Стратегическая неэффективность· Саботаж· Возврат к прежнему состоянию· Отказ от планирования

В тех случаях, когда компания коренным образом пересматривает стратегию, она обычно испытывает дефицит внутренних способностей, что негативно сказывается на ее деятельности. Стратегическая реакция фирмы улучшится, если вместе со стратегией будут развиваться и способности, необходимые для ее поддержания. Но даже если после приобретения новых способностей показатели деятельности компании повысятся, сам процесс их наработки более чем вдвое (по сравнению с реализацией новой стратегии) увеличивает нагрузку на организацию. Угрожающе большие различия в культуре и структуре власти приводят к росту сопротивления.

С точки зрения анализа стратегии сопротивление — выражение «иррациональности» организации, отказ от осознания новых измерений реальности, игнорирование логических доводов.

Однако с позиции поведенческой теории сопротивление есть естественное проявление различных понятий о разумном, согласно которым группы и отдельные люди взаимодействуют между собой.

Сопротивление и скорость перемен

Основные характеристики сопротивления как нельзя лучше определил Н. Макиавелли:

«Сопротивление переменам пропорционально степени отличия новой культуры и/или структуры власти от прежней».

При данном уровне прерывности сопротивление будет обратно пропорционально времени, в течение которого проводятся изменения.

Говоря о « культуре» компании обычно имеют в виду ориентацию руководства или его ментальность. Производственной ориентация, которая превалировала в первой половине нашего столетия, привела к тому, что ключевой нормой культуры стала эффективность производства, успех компании зависел прежде всего от способности предложить надежный недифференцированный продукт по наименьшей цене. В 1930-40-х годах, когда производственная ориентация начинает сдавать позиции, ей на смену приходит маркетинговый подход, однако большинству руководителей была свойственна прежняя ментальность. Они цеплялись за методы, традиционно приносившие успех, сопротивлялись новой модели реальности, основанной на концепции маркетинга.

Сопротивление подкреплялось еще и тем, что переход к маркетинговой (рыночной) ориентации сопровождался коренными изменениями структуры власти в компании, влияние производственных подразделений сокращалось, на первый план вышел отдел маркетинга. Естественно, что когда изменения в культуре сопровождаются установлением нового баланса власти, приверженцы перемен сталкиваются с удвоенным сопротивлением.

Что касается скорости изменений, необходимо отметить, что при постепенном их осуществлении в каждый момент времени затрагивается только одна часть организации. Сопротивление носит местный характер и не находит поддержки со стороны подразделений, чьи функции и задачи остались неизменными.

Далее, отдельные люди и группы будут сопротивляться переменам пропорционально степени дискомфорта, вызываемой проводимой в настоящее время перестройкой. То есть, сопротивляясь переменам, люди обычно рассматривают их последствия с точки зрения краткосрочного эффекта, и лишь некоторые задумываются об их комплексном долговременном воздействии.

В табл. 9 приведены различные типы культурного и политического сопротивления. Как видно, не все стратегические изменения обязательно вызывают сопротивление: те люди и группы людей, чья культура выигрывает от изменения, и/или те, кто ожидает получить власть, приветствуют перемены и оказывают им поддержку. Как говорил Н. Макиавелли, они обычно «ожидают выиграть от нового порядка», однако оказывают изменениям «вялую» поддержку. Далее мы рассмотрим причины такого подхода, поговорим о том, превратить сотрудников ожидающих выигрыша, в активных сторонников перемен.

Табл. 9 можно выразить одной формулой:

,

где

и обозначают соответственно культурное и политическое сопротивление, вызванные изменениями; — период времени, в течение которого осуществляются изменения. (Знак « » означает «пропорционально»).

Таблица 9. Влияние изменений власти и культуры

на поведенческое сопротивление

Виды изменений	Политически угрожающие	Политически нейтральные	Политически благоприятные
Изменения на '1М	Наибольшее	Зависит	Зависит
в культуре	сопротивление	от величины	от величины
культурных	культурных
изменений	изменении
Приемлемые с	Зависит от величины	Наименьшее	Позитивное усиление
т. з. культуры	угрозы	сопротивление	изменений

Показательный пример

Зародившееся в 1950-х годы долгосрочное планирование (ДП) — метод экстраполяции прошлого компаниина ее будущее. Создаваемая в ДП историческая модель действительности и культуры является продолжением прошлого развития.

Политически последствия этого метода несущественны, так как он по сути своей неисчерпаем и не представляет угрозы для устоявшейся структуры власти. Напротив, ДП позволяет влиятельным группам усилить свои требования, а слабые группы так и остаются слабыми.

ДП быстро завоевало популярность; вскоре исследования показали, что эта система применяется в большинстве средних и крупных (американских и канадских) компаний.

Иная история развития у стратегического планирования (СП). Несмотря на то что в научных публикациях, на всевозможных конференциях ему уделялось повышенное внимание, СП с трудом пробивало себе дорогу; только в 1970-е годы крупные компании начали вводить систематические процедуры стратегического планирования. Между тем, в огромном количестве случаев СП, введенное руководителями энтузиастами, либо приводило к «параличу анализа», либо саботировалось работниками и отторгалось организацией.