Делегирование полномочий
Содержание
Введение……………………………………………………………………….......................2
Глава 1. Делегированиеполномочийи ответственностина современномэтапе развитияменеджмента……………………………………....................................................4
Понятие и сущностьделегированияполномочий.
Полномочияи ихвиды…………………………………………………..........................4
Централизацияи децентрализацияуправления…………………......................8
Основные принципыделегированияполномочий…………………………....12
Глава 2. Анализсостоянияменеджментав ООО «Адиз»……………………….……16
2.1. Организационно-экономическаяхарактеристикаООО «Адиз»……...................16
2.2. Основные путирешения проблемООО «Адиз»……………………………….…19
Глава 3. Препятствияна пути осуществленияметода делегированияполномочийи эффект приих ликвидации…………………………………………………………………23
3.1. Причины низкойэффективностиделегирования.
Факторы, повышающиеэффективностьделегирования……………………………..23
3.2. Делегированиеполномочий:единство доверияи требовательности……………26
Заключение………………………………………………………………………………30
Приложения……………………………………………………………………………...32
Литература……………………………………………………………………………….34
Введение
За последниесто лет илиоколо того вструктуреобщества произошловажное изменение.Вместо индивидуалов,работающихв основном насамих себя,общество теперьсостоит избольших групплюдей, работающихв организацияхразличныхтипов: на заводах,фабриках, вправительственныхучреждениях,в больницах,университетахи школах, гостиницах,вооруженныхсилах, в банкахи т.д. Если организациихорошо управляются,это означает,что люди, составляющиенаше общество,будут преуспевать.И напротив:если эти организациии занятые в нихработникинаходятся подплохим руководством,пострадаютвсе люди. Следовательно,хорошее управлениеявляется ключомк благоденствиюсовременногообщества.
Искусствоуправления(менеджмент)– это умениеработать посредствомдругих людей,а не выполнятьработу самому.Задача руководителя(менеджера) –уметь думать,анализироватьинформацию,организовывать,планировать,приниматьстратегическиерешения.
Однако оченьчасто огромноеколичестводостаточноважных повседневныхдел и забототнимает рабочеевремя менеджера,не давая возможностисосредоточитсяна самом главном.Выход очевиден– необходимонаучится распределятьсвое время так,чтобы получатьот него максимальнуюотдачу. Менеджердолжен помнить,что он всеголишь одинчеловек. Независимоот того, какусердно онработает, онне в силах сделатьбольше, чемможет сделатьодин человек.Поэтому егоглавная функциязаключаетсяв том, чтобыправильноорганизоватьработу людей,находящихсяу него в подчинении.
В теории управленияобщепризнаннымявляется "золотоеправило": самоеважное умениеруководителя- это получениенужных емурезультатовчерез своихподчиненных.В той мере, вкакой он умелопередает своиполномочияисполнителям,он эффективноруководит. Чембольше и чащепередаетсяработа вместес частью ответственности,тем выше результатыорганизациив целом. Задачейруководителяявляется организоватьпроцесс (сценарий,игру), при которомлюди хотелибы работатьс максимальнойотдачей, т.к.желание работатьв группе и достигатьсобственнойреализации- естественноесостояниенормальногочеловека.
Одним из эффективныхспособов регулироватьколичествовыполняемойработы можетстать ДЕЛЕГИРОВАНИЕ– передачаполномочийподчиненным.Начальникдолжен научитьсяделегироватьсвои полномочия.Чем большеполномочийи ответственностируководительдает подчиненным,тем выше егоспособностьруководитьлюдьми.
Все вышеназванноеопределяетактуальностьтемы курсовойработы.
Целью работыявляется раскрытиеметодов делегированияполномочийи ответственностив системеменеджмента.
Задачи работы:
раскрыть понятиеи методы делегированияполномочий
проанализироватьосновные способыделегированияполномочийна примере ООО«Адиз»
показать, какиеаргументыпредъявляютпротивникиметода делегированияполномочийи на чем ониосновы, а такжекакой эффектдостигаетсяпри примененииданного методав управлении.
Глава1. Делегированиеполномочийи ответственностина современномэтапе развитияменеджмента.
- Понятие и сущностьделегированияполномочий.
Полномочияи их виды.
Идеи личнойответственностии делегированияполномочий,конечно же, неновы. Концепциисоучастия вуправлениии самоуправленияпоявились более30-ти лет назад.Чем же делегированиеполномочийотличаетсяот этих болееранних концепций?Почему стольмногие организациисегодня пытаютсявнедрить этотподход?
Различие, какэто часто бывает,не в самихконцепциях,а в их обосновании.Сегодня цельюделегированияполномочийне являетсястремлениек наибольшейудовлетворенностислужащих, каксредству повышенияпроизводительностиих труда. Таксчитали в 1960-хгодах, когдабыла популярнойтеория Y и идеисамоуправления(теории X и Y разработаныи описаны ДугласомМак-Грегором:теория X в менеджменте– стимулированиеработниковчерез тотальныйконтроль инаказания;теория Y в менеджменте– стимулированиеработниковчерез вовлечение,участие и вклад).
Сегодня кделегированиюполномочийподталкиваютпотребностикомпаний. Ключомк успеху являются:быстрая реакцияна требованияклиентов, надежныемежуровневыеи межфункциональныесвязи в компаниях,а также необходимостьиспользоватьместные, мгновенновозникающиеи исчезающиевозможности,что требуетрешительнойдецентрализациипроцессовпринятия решений.
Степеньдецентрализацииуправленияопределяетсястепеньюпредоставленияполномочийили прав принятиясамостоятельныхрешений управляющимотделениями,т.е. имеет местоделегированиеполномочий.
Делегирование,как термин,используемыйв теории управления,означаетпередачу задачи полномочийлицу, котороепринимает насебя ответственностьза их выполнение.
Суть делегированиясостоит в том,что руководительпредоставляетподчиненнымсвободу действийв решении техили иных вопросов,специальныхзаданий, т.е.передает имчасть своихполномочий,при этом всюответственность,как правило, продолжаетнести этотруководитель.
Рис. 1 Целиделегирования
Цели делегирования
| Разгрузитьвышестоящихруководителей,освободитьих от текучкии создатьнаилучшиеусловия длярешения стратегическихи перспективныхзадач управления. | Повыситьдееспособностьнижестоящихзвеньев. | Активизировать«человеческийфактор», увеличитьвовлеченностьи заинтересованностьработников. |
Обычно делегируются:специализированнаядеятельность,рутинная работа,частные вопросыдеятельности,подготовительныеработы (проектыи т.п.).
Не подлежатделегированию:постановкацелей, принятиерешений повыработкеполитики предприятия,контроль результатови т.п., задачиособой важности,задачи высокойстепени риска,необычные,исключительныедела, актуальные,срочные дела,не оставляющиевремени дляобъясненияи перепроверки.
Достоинстводелегированияполномочийзаключается,прежде всего,в том, что оноспособствуетформированиюв коллективеатмосферытворческоготруда. Работник,которому делегированыопределенныеполномочия,получаетсамостоятельныйучасток и отвечаетперед своимруководителемза него (т.е. нанего возлагаетсяопределеннаяответственность),что само посебе являетсямобилизующимфактором.
Делегированиепредставляетсобой средство,при помощикоторого руководствораспределяетсреди сотрудниковбесчисленныезадачи, которыедолжны бытьвыполнены длядостиженияцелей всейорганизации.Если существеннаязадача неделегированадругому человеку,руководительвынужден будетвыполнять еесам. Это, конечно,во многих случаяхпросто невозможно,так как времяи способностируководителяограничены.Более важнымявляется то,что сущностьуправлениязаключаетсяв умении «добитьсявыполненияработы другими».Поэтому, в подлинномсмысле слова,делегированиепредставляетсобой акт, которыйпревращаетчеловека вруководителя.
Рис. 2 Процессделегированияполномочий.
Процессделегированияполномочий.
| I  этап - | Поручениеработникаминдивидуальныхконкретныхзаданий |
 IIэтап - | Предоставлениесоответствующихполномочийи ресурсовподчиненным. |
| IIIэтап - | Формулированиеобязательствподчиненныхвыполнитьпорученныеим задания. |
Делегированиеполномочийимеет рядположительныхмоментов:
а) Руководительосвобождаетсяот выполнениярутинной работыи получаетвремя для решениятворческихвопросов.
б) Делегированиеполномочийявляется своеобразнойформой повышенияквалификациисотрудникови способствуетмаксимальномуиспользованиюих знаний иопыта.
в) Делегированиеявляется большимстимулом вработе подчиненных,которые начинаютчувствоватьсебя хозяевамина участкахработы, поощряетинициативу,приучает ксамостоятельностии готовит людейк перемещениюна более высокиедолжности.Делегированиеполномочий- это тот случай,когда убиваютсразу несколькозайцев.
Делегирование,несмотря насвое фундаментальноезначение, являетсяодной из наиболеенепонятых инеправильноприменяемыхконцепцийуправления.Не понимаяполностьюнеобходимостиделегированияили того, чтотребуется дляроста егоэффективности,многие блестящиепредпринимателитерпели неудачуименно в товремя, когдаих организациистановилисьбольшими. Чтобытолько приблизитьсяк пониманиютого, как эффективноосуществлятьделегирование- необходимопонять связанныес этим концепцииответственностии организационныхполномочий.
Делегированиебазируетсяна полномочияхи ответственности.
Ответственностьпредставляетсобой обязательствовыполнятьимеющиесязадачи и отвечатьза их удовлетворительноеразрешение.Ответственностьозначает, чтоработник отвечаетза результатывыполнениязадачи передтем, кто передаетему полномочия.
Посколькуответственностьпредставляетсобой обязательство,которое отдельныйработник беретна себя, то онне может ееделегироватьили передаватьсвоему подчиненному.Работник, накоторого возложенаответственностьза решениекакой-либозадачи, не обязанвыполнять еелично, но оностанетсяответственнымза удовлетворительное(неудовлетворительное)завершениеработы.
Подобязательствоммы понимаемто,что от индивидаожидаетсявыполнениеконкретныхрабочих требований,когда он занимаетопределеннуюдолжность ворганизации.Фактически,индивид заключаетконтракт сорганизациейна выполнениезадач даннойдолжности вобмен на получениеопределенноговознаграждения.Ответственностьозначает, чтоработник отвечаетза результатывыполнениязадачи передтем, кто передаетему полномочия.Например, приоформлениина работу вкачестве рабочегона линии сборкифирмы «Сони»поступающемуназначается(делегируется)задача монтажапечатных платв телевизорах.Принимая этуработу и вознаграждениеза нее, рабочийкосвеннымобразом соглашаетсявыполнять ееспособом,удовлетворительнымдля фирмы «Сони».Беря на себяэту ответственность,работай долженразобрать изаново собратьтелевизор вслучае своейошибки. Посколькурабочий считаетсяответственнымза точное исполнениезадачи, начальникимеет правотребовать,объясненийили исправленияплохо сделаннойработы.
Важноосознать, чтоделегированиереализуетсятолько в случаепринятия полномочия,и собственноответственностьне может бытьделегирована.Руководительне может размыватьответственность,передавая ееподчиненному.Хотя лицо, накоторое возложенаответственностьза решениекакой-либозадачи, не обязановыполнятьее лично, оноостаетсяответственнымза удовлетворительноезавершениеработы. Например,руководительхирургическойбригады делегируетмногие важныеобязанностимедицинскимсестрам. Но,если пациентумрет из-затого, что сестравыбрала неправильнуюгруппу кровидля переливания,ответственнымза это будетоперирующийхирург и егопривлекут ксуду за преступнуюнебрежность.Аналогичнымобразом, еслиторговый агентне выполнитсвоих плановыхзаданий на годи в результатеотдел сбытатакже не выполнитсвой план,руководительотдела сбыта,а не тортовыйагент, должендержать ответперед коммерческимдиректором.
В крупныхорганизацияхруководителявысшего звенаредко общаютсяс подчиненнымина низших уровнях,которые фактическивыполняютбольшинствоконкретныхзадач. Тем неменее, они несутответственностьза дела фирмыи своих подчиненных.Бывший президентСША Гарри С.Трумэн, ныневсем известнейнадписью насвоем столе,которая гласила:«Большеответственностьсваливать нена кого»,продемонстрировалпонимание своейконечнойответственностиза деятельностьправительства.
Полномочие- это организационнозакрепленноеограниченноеправо использовать ресурсы организациии направлятьусилия ее работниковна выполнениеделегируемыхзадач.
Полномочияне следуетсмешивать свластью, подкоторой понимаютреальную способностьдействоватьили возможностьвлиять на ситуацию.
Полномочияопределяют,что лицо, занимающееопределеннуюдолжность,имеет праводелать. Властьопределяет,что оно действительноможет делать.Можно иметьвласть, не имеяполномочий.
Различаютдва вида полномочий:
Линейныеполномочия
Штабныеполномочия
Линейныеполномочия- это полномочия,передаваемыенепосредственноот начальникак подчиненномуи далее другомуподчиненному.
Линейныеполномочиявыражают существующуюв организациисистему властныхотношений междуруководствоми подчиненными.
Делегированиелинейных полномочийсоздает иерархиюуровней управленияорганизации,называемуюцепью команд.
Р 
ис.3. Цепь команд.
Штабныеполномочия- это правосоветоватьили помогатьруководителям,наделеннымлинейнымиполномочиями,а также штабномуперсоналу.
Рис. 4. Классификацияштабных полномочий.
Рекомендательныеполномочияштабного аппаратаявляютсянаиболееограниченнымии сводятся восновном кконсультированиюлинейногоруководства.
Введениепроцедурыобязательногосогласованияобеспечиваетрасширениерекомендательныхполномочийи обязываетлинейное руководствосогласовыватьопределенныйкруг решенийсо штабнымаппаратом.
Параллельныеполномочияпредставляютсобой дальнейшеерасширениештабных полномочийи включаютправо отклонятьопределенныерешения линейногоруководства.
Функциональныеполномочияозначаютпредставлениештабному аппаратуправ как предлагать,так и запрещатьопределенныедействия впределах своейкомпетенции.
Сосредоточимвнимание наопределениетого, какаядеятельностьотноситсяк линейной, акакая к аппаратно-штабной.Традиционнок линейнойдеятельностиотносятсяпроизводственная,сбытовая ифинансоваяфункции предприятия.
Линейнаядеятельностьв настоящемсмысле слова— это та деятельность,которая непосредственносвязана с созданием,финансированиеми сбытом товаровили услуг,производимыхорганизацией.Аппарат помогаетвыполнениюосновных функций,как квалифицированнаямедицинскаясестра помогаетхирургу вовремя операции.Хирург, вероятно,смог бы спастижизнь пациентав экстренномслучае безпомощи медсестры,но риск уменьшаетсяи работа выполняетсяболее ровноблагодаря еепомощи. С другойстороны, медсестране может успешновыполнитьоперацию - достичьцели организации— без хирурга.
Естественно,что определениетого, какиеконкретно видыдеятельностиследует отнестик аппаратно-штабной,зависит отмиссии, целейи стратегииорганизации.По словам специалистапо вопросамуправленияАльфреда Чандлера:«Структурасоответствуетстратегии».Различия вцелях приводятк фундаментальнымразличиям вструктуре.Например, вбольшинствеорганизацийюридическиеслужбы безусловноотносятся каппаратнойдеятельности.Однако в юридическойфирме юристысоставляютхребет организации.Аналогичнымобразом, обучениеобычно являетсялибо аппаратнойдеятельностью,либо простоодной из обязанностейлинейногоруководителя.Но в колледжепреподавание— основной виддеятельностиорганизации,финансы представляютсобой ключевойвид деятельностипочти в любойорганизациии поэтому относятсяк линейнойдеятельности.Однако ведениефинансовыхдокументов,бухгалтерскийучет можнорассматриватьв качествеаппаратнойдеятельности,потому что этовспомогательноесредство дляруководствафинансовойдеятельностью.
- Централизацияи децентрализацияуправления.
Делегированиеполномочийявляется составнойчастью децентрализации.Главная цельделегированияполномочий— сделать возможнойдецентрализациюуправленияорганизацией.Это необходимоделать, когдамасштабы управленияслишком великии сам процессвключает в себяпередачу полномочийнижестоящимруководителямна выполнениеспециальныхзаданий. Передаютсялишь полномочия.Всю ответственностьпродолжаетнести старшийруководитель.
От масштабаполномочийзависит степеньцентрализациии децентрализации.Централизацияозначает концентрациюзадач управления,а децентрализация- разделениезадач по определеннымпризнакам.
При отсутствииделегированияполномочийуправлениеорганизациейстановитсяслишком централизованным.Уровень централизациитем ниже, чембольше решенийпринимаетсянепосредственнона рабочихместах, которыенезамедлительновыполняютсяи носят узкий,специальныйхарактер.Централизацияхарактеризуетсяотсутствиемпередачи полномочийи известнымипределамикомпетентности,что ведет кснижениюоперативностив принятиирешений. Излишняяцентрализацияущемляет развитиеинициативыпредставителейнизшего звенаруководителей.
Факторы, определяющиестепень децентрализацииуправлениявключает в себяследующее:
восприимчивостьк новым идеям;
готовностьпередать решениенезначительныхвопросов низшемузвену управления;
готовностьдоверять низшемузвену управления;
стремлениеосуществлятьлишь общийконтроль (а непочасовой,ежедневный).
Полномочияв системе управленияраспределяютсяне всегда равномерно,они могут бытьпо тем или инымпричинамсосредоточеныпреимущественнона верхних илина нижних ее"этажах".
Тогдав первом случаеимеет местоцентрализацияуправленческихполномочий,а во втором ихдецентрализация.При этом нужноиметь в виду,что все полномочияне могут бытьцентрализованыили децентрализованы.Полной централизациипрепятствуетто, что людирасполагаютлимитированнымиресурсамивремени, знаний,опыта и могутодновременнорешать лишьопределенноечисло проблем,усваиватьограниченныйобъем информации.Полная децентрализацияневозможнаиз-за того, чтоорганизацияпотеряетуправляемостьи попадет всостояниехаоса.
Это неизбежноприводит ктому, что централизацияв одном отношениитребует одновременнообратногопроцесса вдругом. Так,излишнеесосредоточениерешения техили иных проблемв вышестоящейуправленческойструктуреобусловит то,что большинствоиз них неизбежнобудет приниматьсяна ее нижнихэтажах, чтоотнюдь не прибавитим качества,зато снизитоперативностьи усилит бюрократизациюуправления.
Централизацияи децентрализацияуправлениямогут развиватьсякак вширь, таки вглубь. В первомслучае речьидет об увеличениичисла подконтрольныхданному субъектупроблем; вовтором — об ихболее обстоятельнойи детализированнойпроработке,которая в противномслучае моглабы осуществлятьсяна нижних этажахуправленческойиерархии.
Степеньцентрализацииуправленческихполномочийопределяетсяследующимиобстоятельствами:
Издержками,связаннымис принятиемрешений. Чемвыше цена принятиярешений, темна более высокомуровне онидолжны рассматриваться.
Размерыорганизации.Чем крупнеефирма, тем сложнеекоординироватьдеятельностьвнутри нее, издесь возникаетпреимуществогоризонтальныхсвязей. В крупныхфирмах необходимамаксимальнаядецентрализацияполномочийи разбиениеорганизациина ряд крупныхблоков, руководствокоторых должнобыть максимальноприближенок уровню, накотором принимаютсярешения.
Особенностиисторическогоразвития итрадиции;
Характери мировоззрениевысших руководителей;
Наличиенеобходимыхкадров;
Характердеятельности,которая самапо себе ограничиваетвозможностицентрализацииполномочий;
Динамикубизнеса — чемона выше, темвыше должнабыть децентрализованность;
Внешние силыв виде государственногорегулирования,особенностейналогообложения,действий профсоюзов.
В условияхсуществованиягигантскихпредприятийс массовымвыпуском однороднойпродукциитенденция кцентрализацииуправлениябыла преобладающей,посколькуусловия производствасоздавали длянее наиболееблагоприятнуюпочву и даваливозможностьреализовыватьее преимущества,заключавшиесяв следующем:
Во-первых,в усилениистратегическойнаправленностиуправленческогопроцесса иобеспечениипри необходимостиконцентрацииресурсов наключевых направленияхдеятельностиорганизации.Во-вторых,в устранениинеоправданногодублированияуправленческихфункций, приводящемк экономиисоответствующихзатрат (например,вместо бухгалтериив каждом подразделениив фирме создаетсяединая бухгалтерияс меньшим штатомсотрудников).В-третьих,в концентрациипроцесса принятиярешений в рукахтех, кто лучшезнает общуюситуацию, имеетбольший кругозор,знания, опыт.
Однакоцентрализацияполномочийимеет своюоборотнуюсторону: затрачиваетсямного временина передачуинформации,в процессе чегозначительнаячасть ее теряетсяили искажается;важнейшиерешения принимаютсялицами, оторваннымиот жизни и плохопредставляющимисебе конкретнуюситуацию, в товремя какисполнители,которым ситуацияхорошо знакома,от выработкии принятиярешений устранены,и те навязываютсяим в принудительномпорядке. В результатерешения оказываютсяне достаточнокачественнымии неэффективнореализуютсяна практике.
Сегодня вусловияхзначительногоусложненияпроизводственныхи информационныхпроцессов,увеличениячисла и степенихозяйственнойсамостоятельностисубъектов,входящих ворганизации,их территориальнойразбросанности,быстрого измененияконъюнктуры,роста в геометрическойпрогрессиичисла принимаемыхрешений и т.п.возникла реальнаяпотребностьдецентрализациипроцесса управления.
Она позволяет,во-первых, быстроразрабатыватьи приниматьрешения, в томчисле при участиинепосредственныхисполнителей;во-вторых, болееопределенноотражать в этихрешениях объективнуюситуацию; в-третьих,отказатьсяот детальныхинструкцийиз центра, снизивэтим самым егоперегрузкувторостепеннымипроблемамии сокративинформационныепотоки.
Однакодецентрализацияуправлениясопровождаетсярядом негативныхпоследствий,которые необходимоучитывать впрактическойдеятельности.Прежде всего,вследствиеобособленностипроцесса принятиярешений иконцентрацииего на нижнихэтажах управленческойструктурызачастую слабоучитываютсяили вовсеигнорируютсяинтересы другихподразделенийи организациив целом, в результатечего решениячасто носяттактическийхарактер, оказываютсямелкими, малоэффективными.
Из-за отсутствияобщих правили процедурвыработки ипринятия решений"утряска"занимает многовремени и далеконе всегда оказываетсяуспешной. Наконец,децентрализацияможет привестик сепаратизму,наносящемуогромный вредорганизации.
Крайнейформой децентрализацииуправленияявляется егополное отсутствие,что имеет местов так называемыхмножественныхструктурах— организацияхконгломератноготипа, в которыхотсутствуюткакие бы то нибыло связи(информационные,технологические,организационныеи даже финансовые),посредствомкоторых формируетсяи распределяетсяцентрализованныйфонд денежныхсредств — онизаменяютсяфинансовымконтролем.
Посколькудецентрализацияне может происходитьбесконечнобез разрушениясамой организации,в какой-то моментона сменяетсяобратным процессом— централизацией.Таким образомвозникаютсвоего рода"маятниковыеколебания",придающиесистеме управлениядополнительнуюгибкость иустойчивость.
Другим способомобузданияизлишнейсамостоятельностиподразделенийявляется такназываемаявыборочнаяцентрализация,предполагающая,что, наряду спредоставлениемим большейсвободы действий,их руководителипопадают вжесткое персональноеподчинениек первому лицуорганизации,становясь егозаместителями,а следовательно,вынужденыбывают в этомкачествебезоговорочноподчинятьсяуказаниямцентральнойвласти.
Таблица1. Преимуществацентрализациии децентрализации.
| Преимуществацентрализации |
1.Централизацияулучшает контрольи координациюспециализированныхнезависимыхфункций, уменьшаетколичествои масштабыошибочныхрешений, принимаемыхменее опытнымируководителями. |
| 2.Сильное централизованноеуправлениепозволяетизбежать ситуации,при которойодни отделыорганизациирастут и развиваютсяза счет другихили организациив целом. |
| 3.Централизованноеуправлениепозволяетболее экономнои легко использоватьопыт и знанияперсоналацентральногоадминистративногооргана. |
| Преимуществадецентрализации |
1.Управлятьособо крупнымиорганизациямицентрализованноневозможноиз-за огромногоколичестватребующейсядли этогоинформациии, как следствиеэтого, сложностипроцесса принятиярешений. |
| 2.Децентрализациядает правоприниматьрешения томуруководителю,который ближевсего стоитк возникшейпроблеме и,следовательно,лучше всехее знает. |
| 3.Децентрализациястимулируетинициативуи позволяетличностиотождествитьсебя с организацией.При децентрализованномподходе самоекрупное подразделениеорганизациикажется егоруководителюсовсем небольшим,и он можетполностьюпонимать егофункционирование,полностьюконтролироватьего и ощущатьсебя частьюэтого подразделения.Такой руководительможет испытыватьтакой же энтузиазмв своем подразделении,как независимыйпредпринимательво всем своембизнесе. |
| 4.Децентрализацияпомогаетподготовкемолодогоруководителяк более высокимдолжностям,предоставляяему возможностьприниматьважные решенияв самом началеего карьеры.Это обеспечиваетприток в организациюталантливыхруководителей.При этом предполагается,что талантливымируководителямине рождаются,а становятсяв процессеприобретенияопыта. Посколькупри этом срокипродвиженияот рядовыхдо высшихдолжностейстановятсякороче, децентрализацияспособствуеттому, что честолюбивыйи напористыймолодой руководительостается вфирме и растетвместе с ней. |
Недостаткицентрализациисостоят в том,что она закрываетпути полученияпреимуществдецентрализации,и наоборот.
Факторы, влияющиена соотношениецентрализациии децентрализации.Среди них можновыделить следующие:
величина затрат(что может бытьвыражено вденьгах, престижеили мерахсубъективногосвойства);
степень унификации.Желаемый уровеньединообразияможет бытьболее эффективнодостигнут спомощью укрепленияцентрализации;
размеры предприятия.На крупныхпредприятияхрешения принимаютсябольшим числомруководителейразного уровня,которые сложнокоординировать.Там, где полномочиярассредоточены,решения принимаютсяболее оперативно;
философияменеджмента.Руководителимогут предпочитатьавторитарнуюструктурууправления,где все решенияпринимаютсявысшим руководством,или децентрализованнуюсистему, гдеруководителивсех уровнейпо своему усмотрениюопределяютсферу полномочий;
наличие подходящегоруководителя.При отсутствиименеджеровтребуемогоуровня целесообразнососредоточитьполномочияв высших звеньяхуправления;
использованиеприемов контроля.Чем выше возможностиконтролирования,тем большейстепени децентрализацииможно достичь;
характердеятельностиорганизации.Если осуществляемыекоммерческиеоперациираспространяютсяна большиегеографическиерайоны, топотребуетсяи большая степеньдецентрализации;
влияние внешнейсреды. Имеютсяв виду, например,политикаправительствав областиценообразования,доходов иликакие-либоограниченияна использованиерабочей силы.Эти причинымогут уменьшитьстепень децентрализацииуправленияорганизацией,но их четкоеформулированиеможет содействоватьрешению проблемы.
- Основныепринципыделегированияполномочий.
Рассматриваемыениже принципыделегированияполномочийявляютсяосновополагающимидля правильногоделегированияполномочий.Несоблюдениеих на практикеможет привестик тому, чтоделегированиебудет неэффективным,организациянежизнеспособной,а процесс управлениязначительнозатруднится.
1.Принцип делегированияна основе ожидаемыхрезультатов.
Посколькусмысл полномочийзаключаетсяв предоставленииуправляющемунекоего инструментадля внесениясоответствующеговклада в делодостиженияцелей предприятия,то полномочия,делегируемыеиндивидуальномууправляющему,должны бытьдостаточнымидля обеспечениявозможностидостиженияожидаемыхрезультатов.Слишком многоуправляющихстремитсяразделитьи дефинироватьполномочияпо объемуделегируемыхили приобретаемыхправ, вместотого чтобывначале понятьте цели, которыенеобходимодостигнуть,а только затемопределитьсвободу действий,необходимуюдля этого. Толькотак управляющийспособен делегироватьполномочияв четком соответствиис предъявляемымиим потом требованиямик подчиненному.Часто руководительимеет представлениео том, что необходимосделать, но незадумываетсянад тем, располагаетли подчиненныйнеобходимымидля этогополномочиями.Порой он простоне хочет признать,что выполнениезадачи требуетпредоставлениябольшей свободыдействийподчиненному,также нечеткопредставляетсебе ожидаемыерезультаты.Поэтому нетничего удивительного,что на предприятияхполучилораспространениеошибочноепредставлениео делегировании"ответственности".
Делегированиев соответствиис ожидаемымирезультатамипредполагает,что цели установлены,а планы разработаны,что они доведеныдо сведенияподчиненныхи поняты ими,что введенысоответствующиедолжности,которые будутспособствоватьвыполнениюпоставленныхзадач. Крометого, данныйтип делегированияуказывает нато, что планированиеявляется необходимойпредпосылкойдля осуществлениялюбых стоящихперед управляющимицелей и что напрактике всефункции управляющегосливаются вединый виддеятельности.
2.Принцип функциональнойдефиниции.
Структурноеделение — этогруппировкавидов деятельности,обеспечивающаядостижениепоставленныхцелей, и управляющийкаждого изподразделенийдолжен обладатьполномочиями,необходимымидля координациидействий этогоподразделенияс предприятиемв целом. Исходяиз этого, принципфункциональнойдефиницииозначает, что:чем яснееопределеныожидаемые отуправляющегоили структурногоподразделениярезультаты,чем четче иполнее определенынаправленияих деятельностии делегированныеорганизационныеполномочия,чем яснее осознаныдолжностныеи информационныевзаимосвязис другимиуправляющимии подразделениями, тем большийвклад способнывнести этиуправляющиеи структурныеподразделенияв реализациюцелей предприятия.Несоблюдениеданного принципаспособно вызватьпутаницу инеразберихув вопросе отом, что именнои от кого именноследует ожидать.Данный принцип(который относитсяи к делегированиюи к структурномуделению), будучиконцептуальновесьма простым,зачастую трудноприменим напрактике. Четкоеопределениесодержанияработы и делегированиенеобходимыхдля ее выполненияполномочийв большинствеслучаев требуюттерпения, высокогоинтеллектаи ясного представленияо целях и планах.Ясно, что весьманепросто датьопределениесодержанияработы, еслиу руководителянет четкогопредставленияо том, какиерезультатыон хочет получить.
3.Скалярныйпринцип.
Скалярныйпринцип относитсяк цепочке прямыхдолжностныхотношенийруководителейи подчиненныхв масштабе всейорганизации.Всегда должнобыть лицо, обладающееверховнойвластью ворганизации.Чем отчетливеелиния должностнойсвязи высшегоуправляющегос каждым изподчиненных,тем эффективнеепроцесс принятиярешений икоммуникация.
Данная шкалаописываетсяФайолом как:
«...цепочкаруководителейот высшегоуправляющегодо низших. Линияполномочий— это путь, покоторому проходят(через каждоезвено в цепочке)все коммуникацииот высшегоуправляющегок низшим и наоборот.Это обусловливаетсякак потребностямив поддержаниисвязи, так ипринципомединоначалия,однако он невсегда являетсякратчайшим.В крупных концернах,и особенно вправительственных,он порой угрожающедлинен».
Ясное пониманиескалярногопринципа — естьнеобходимоеусловие длянормальногофункционированияорганизации.Подчиненныедолжны знать,во-первых, ктоделегируетим полномочия,а во-вторых, начье усмотрениеони должныпередаватьрешение проблем,выходящих зарамки их полномочий.И хотя команднаяцепочка вполнеможет использоватьсясамостоятельнодля передачитолько информации,отказ от неепри принятиирешений приводитк нарушениюсистемы принятиярешений иподрыву самойсистемы управления.
4.Принцип уровняполномочий.
Принципуровня полномочийвытекает изсовокупностипринципафункциональнойдефиниции искалярногопринципа. Накаждом организационномуровне имеютсяполномочиядля принятиярешений в рамкахкомпетенциипредприятия.Принцип уровняполномочийозначает, что:сохранениеэффективностиделегированиятребует, чтобырешения в пределахполномочийотдельныхсотрудниковпринималисьими, а не переадресовывалисьна высшиеорганизационныеуровни.Другими словами,на каждом уровнеуправляющиедолжны приниматьвсе те решения,на которые уних хватаетполномочий,а на усмотрениесвоего руководствапередаватьрешение лишьтех вопросов,которые выходятза рамки ихкомпетенции.Часто высшиеуправляющие,утверждая, чтопрекраснопонимают всюважностьделегированияполномочийвниз дают понять,что гораздобольшую тревогуони испытываютв связи с распространением среди подчиненныхпрактикиделегирования"вверх". Иначеговоря, какуказал в беседес авторами одиниз управляющихвысокого звена,часто случается,что, поручиврешение тойили иной проблемысвоим подчиненным,высшие управляющиечерез несколькодней или недольобнаруживают,что вопросвновь переданна их усмотрение.Очевидно, чтово избежаниеэтого необходимоне допускатьповторнойпереадресациипроблем вверх.Если правопринятия решенияделегированодолжным образом,то руководителюнeследует поддаватьсяискушениюпринять решениесамому. Подчиненныеобычно быстроуясняют, ктоиз руководителейохотно принимаетрешения за них.
Если исходитьиз принципауровня полномочий,то становитсяясным, что, еслиуправляющиехотят добитьсяэффективностиделегированияи тем самымснять с себяопределеннуючасть нагрузкипо принятиюрешений, онидолжны бытьуверены, чтополномочияясны подчиненному,что он их четкоосознает.
5.Принцип единоначалия.
Однимиз основныхпринциповуправленияявляется принципединоначалия,который формулируетсяследующимобразом: чемполнее взаимосвязьподчиненияподчиненногос руководителем,тем меньшевероятностьполучения импротиворечивыхуказаний итем выше чувствоперсональнойответственностиза результатыработы.При рассмотрениивопроса делегированияполномочийпредполагалось,что (за исключениемслучаев обязательногоразделенияполномочий)право свободыдействия вопределеннойобласти деятельностипередаетсяподчиненномутолько однимруководителем.Несмотря нато, что подчиненныйможет в принципеполучить полномочияот двух илиболее руководителейи соответственнобыть подотчетеним всем, существенныетрудности, скоторыми сопряженаработа в подчинениидвух или болееруководителей,очевидны. Посколькупринимаемоеобязательствопо существуносит персональныйхарактер,делегированиенесколькимируководителямиполномочийодному человекучасто приводитк противоречиямкак в полномочиях,так и в ответственности.Принцип единоначалиявесьма полезендля внесенияясности в системувзаимосвязейполномочия— ответственность.Так, президентфирмы обычноне распределяетсбытовую деятельностьмежду подразделениямисбыта, производства,по связям собщественностью,финансов,бухгалтерскогоучета и кадров,если ими неруководит одничеловек. Вместоэтого, посколькусбыт являетсясвоего родасвязующим видомдеятельности,руководствоэтой работойпоручаетсяуправляющемупо сбыту. Еслиже для руководствасбытовымподразделениемпрезидентвместо одногоуправляющегоназначает некийисполнительныйкомитет, тоединоначалияуже не будет.Заставитькаждого ответственногоработникасбытовогоподразделенияподчинятьсяне одномууправляющему,а каждому изчленов комитета— значит вызватьнеразберихуи нарушитьэффективностьработы.
6.Принцип безусловнойответственности.
Посколькуответственность,будучи взятымна себя обязательством,не может бытьделегирована,то ни одинруководительне может засчет делегированияосвободитьсяот ответственностиза деятельностьподчиненных,так как именноон делегируетполномочияи распределяетобязанности.Подчиненные,приняв поручениеи получив необходимыедля его выполненияполномочия,несут полнуюответственностьперед руководителямиза свою деятельность;руководителиже в свою очередьнесут всюответственностьза организационнуюдеятельностьподчиненных.
7.Принцип соответствияполномочийи ответственности.
Посколькуполномочияесть правовыполнятьпорученнуюработу, а ответственность— это обязательствовыполнить ее,то отсюда логическивытекает, чтополномочиядолжны соответствоватьответственности.Из этого очевидногообстоятельствавытекает следующийпринцип: ответственностьза те или иныедействия неможет превышатьпредполагавшуюсяобъемом делегированныхполномочий,но и не должнабыть меньшеее. Данноесоответствиене носит математическогохарактера, оноскореепространственно-временногопорядка, посколькуи полномочия,и ответственностькасаются выполненияодной и той жезадачи. Например,президент фирмыможет поручитьзакупку сырьяи оборудования,а также наемработниковвице-президентупо производству.Последний можетосуществлятьэту работу лишьв случае предоставленияему достаточнойдля выполненияэтих задачсвободы действий.Вместе с темне следуетнаделять подчиненныхи большими, чемтого требуютих обязанности,полномочиями.Зачастую управляющиеспрашиваютс подчиненныхза работу, дляосуществлениякоторой те неимеют необходимыхполномочий,что, конечно,в корне неправильно.Бывает и так,что подчиненномуделегируютсядостаточныедля тех илииных действийполномочия,но контрольза их правильнымиспользованиемотсутствует.Однако в данномслучае имеетместо лишьнеэффективноеруководство,что не имеетникакого отношенияк принципусоответствияполномочийи ответственности.
Говорят, чтоуправляющиепорой получаютполномочияна осуществлениетаких действий,за которые онине могут нестиответственности;так, управляющийпо сбыту наделенполномочиямипродаватьтовары, но неможет заставлятьлюдей приобретатьих. Вместе стем управляющийпо сбыту имеетполномочияпо использованиюопределенныхматериальныхи людских ресурсовдля максимальноширокого сбытатоваров, поэтомув соответствииздесь должныбыть его ответственностькак руководителяза правильноеуправлениеперсоналоми материальнымиресурсами иимеющиеся унего полномочияпо сбыту.
Глава2. Анализсостоянияменеджментав ООО «Адиз».
2.1. Организационно-экономическаяхарактеристикаООО «Адиз».
Основная информацияо предприятиипредставленав таблице 2.
Краткая схемауправленияпредприятия(с указаниемобъектов исубъектовуправления)в графическомвиде представленав приложении№ 1.
Таблица 2.Основныепоказателикомпании «Адиз»
№ п/п | Параметр | Показатель |
| 1. | Форма собственности. | Общество сограниченнойответственностью. |
| 2. | Вид деятельности. | Производство,торговля. |
| 3. | Сфера деятельности. | Высокотехнологическоеоборудование. |
| 4. | Денежный оборот(за 2001 г.) | Около 12 млн. руб. |
| 5. | Денежный оборот(за 2000 г.) | Около 15 млн. руб. |
| 6. | Доля рынка(по Украине)в соответствующейсфере (по заключениюнезависимыхэкспертов). | Около 20% |
| 7. | Списочнаячисленностьработников (на 01.01.2002 г.) | 74 чел. |
| 8. | Списочнаячисленностьработников (на 01.01.2001 г.) | 62 |
| 9. | Среднесписочнаячисленностьработников (за 2001 г.) | 68 чел. |
| 10. | Среднеявочнаячисленность (за 2001 г.) | 64 чел |
| 11. | Средний возрастперсонала. | 32 года. |
| 12. | Среднестатистическийуровень образования. | Преобладаетвысшее образование(55 к 19) |
| 13. | Относительныйоборот рабочейсилы: принятые/уволенные(коэффициенты;за 2001 г.) | 1,72/1,54 (с высокимпреобладаниемизлишнегооборота) |
| 14. | Производительностьтруда за 2001 г. | 176 470 руб./чел. |
| 15. | Количествоподразделений | 18 (+ 13 должностейперсональн.подчинения) |
| 16. | Максимальноеколичествоуровней управления | 2 |
| 17. | Среднее количествоуровней управления | 1 (т.е. непосредственноеуправление). |
Как видно итаблицы 2 напредприятиине все в порядкес трудовойдисциплиной(относительнонизкая среднеявочнаячисленность),присутствуетсверхвысокаятекучестькадров (105 уволенныхза 2001 г.), наличиемалого количествауровней управленияи высокогоколичестванепосредственныхподчиненныхна одного директора).
Следует особоотметить значительноепадение оборотапредприятияв 2001 г. по сравнениюс 2000 г. (на 20%).
В то же времяследует заметить,что производительностьтруда на одногоработникадостаточновысокая (более176 тыс. руб.). Однакотакая производительностьтруда связанане только снепосредственнойработой всегоперсонала.Относительновысокий доходпредприятиясвязан, в первуюочередь, с обширнымисвязями директоровв соответствующихкругах и большимистабильными(пока) закупкамитоваров бюджетнымиструктурами.Но, как видноиз таблицы, этисвязи уже даютсбои, что напрямуюотражаетсяна объеме оборотапредприятия.Т.е. руководствопредприятиявсе еще пытаетсяиспользоватьт.н. административныйресурс, вместотого, чтобыразвиватьсяв современноеконкурентоспособноерыночное предприятие,с высокоэффективным менеджментоми квалифицированныммотивированнымперсоналом.
Как видно изтаблицы, среднийвозраст работниковпредприятияравен 32 годам,что определяетосновную(отрицательную)позицию руководствапредприятияв сфере обученияи развитияперсонала.
В настоящеевремя на предприятииесть ряд серьезныхнедостатковв организацииработы (см. выше),как отдельныхсотрудников,так и предприятияв целом, которыеведут к:
значительномууменьшениюэффективностиуправленияпредприятием;
ненужномудублированиюработы;
сильной «раздутости»штата сотрудникови, соответственно,лишним затратамна управлениеи содержаниедополнительногообслуживающегоперсонала(затратам какматериальным,так, что особенноважно, затратамрабочего времени);
нарушениюнормальногопсихологическогоклимата вколлективе;
систематическомунарушениюсотрудникамиПравил внутреннеготрудовогораспорядка;
сверхвысокойтекучестикадров;
значительномуобщему снижениюпроизводительноститруда.
Причины вышеуказанныхпроблем:
Нет четкоописаннойструктурыпредприятия(по существу,нет вообщеникакой!). Этоне дает возможностируководителямОтделов адекватнооценить работупредприятияв целом и, соответственно,разработатьнеобходимыепланы работы,развития ибюджеты своихотделов. Относительнополная структурапредприятияесть тольков голове у еедиректоров.Но информацияо какой-либоштатной иливнештатнойструктуреприсутствуетобычно не ввиде конкретногоотдела или егоруководителя,а персонифицирована.Т.е. при решениилюбой проблемыили планированииработы директормыслит категориями,типа: «Чтобыподготовитьнеобходимыематериалы навыставку нужносказать Наташе(в данном случаесотрудницаОбщего отдела),чтобы она заказалабумагу в той,как её там, фирме…ну, она самадогадается,и дать ее в фирму«Полиграф»;фирма «Полиграф»,на основаниитех макетов,которые им двадня назад должнабыла отдатьМарианна (вданном случае,сотрудницаРекламногоотдела), должнасделать дотакого-то числастолько-тоэкземпляроврекламныхбуклетов ипередать ихСан Санычу (вданном случае,руководителюРекламногоотдела), который,в свою очередь,должен вовремядоставить ихна выставочныйстенд нашейфирмы и передатьДиме (в данномслучае, руководителюодного из Отделовпродаж); а вотуж Дима точнознает, кудачто положить,какому менеджерупо продаже исколько датьэкземпляровнашего рекламногобуклета. Заэто я спокоен!».Самое неправильноене то, что директор,в данном случае,мыслит исключительно персонифицировано,самое плохоето, что свойсклад мышленияон активно(чуть ли не вприказномпорядке) навязываетвсем без исключениясотрудникампредприятия.И если длясотрудников,которые проработалина предприятиине один год изнают всех его«старожилов»,подобноеперсонифицированноемышление недоставляетособых неудобств,то для новыхсотрудниковподобный фактороказываетисключительноотрицательноедействие, т.к.определенныедолжностныеобязанностипривязаны копределенномучеловеку (а тои вовсе «размазаны»между ними впричудливой«мозаике»), ане к какой-тоопределеннойдолжности. Всеэто приводит,как минимум,к значительному(в масштабепредприятия)затягиваниюпроцесса выполнениявсей работыи к серьезнымстрессам новыхсотрудников.
Отсутствуетчеткий упорядоченныйпереченьобязанностей,полномочийи ответственности,как отдельныхподразделенийпредприятия,так и каждогоиз сотрудников.Это ведет:
к неразберихеи путаницемежду полномочиямии обязанностями,как Отделов,так и отдельныхсотрудников;
к ненужномудублированиюработы;
к «размытости»ответственностиза результатыработы:
дополнительнымрасходам наперсонал, управлениеи т.д.
к дополнительному,тотальномуконтролю результатовработы директором;
в конечномитоге это ведетк замедлениюработы всейфирмы, к искажениюи несовершенствуконечныхрезультатов.
Кадровый учетведется недостаточноквалифицированно.В личных делахотсутствуют:карточка учетаП-2; автобиография;результатынаблюдений,психологическоготестирования,аттестаций;другая полезнаяинформация.Отсутствиеэтой информацииведет к недостаточнокачественнойработе с персоналом,делает невозможнымадекватноеизучение потенциалаимеющихсячеловеческихресурсов дляих качественноймотивации,оптимизацииработы и профессиональногороста.
Порядок иформа начисления,размер заработнойплаты сотрудниковпредприятияне соответствуетсовременномууровню развитияпредприятия,задачам повышенияответственностисотрудниковперед предприятием(не говоря ужео ближайшембудущем), и неможет в достаточноймере мотивироватьих к повышениюпроизводительноститруда, заинтересованностив конечномрезультатетруда и благосостояниипредприятия,долговременномузакреплениюих на работе(особенновысококвалифицированных специалистов)и повышениясвоего профессиональногоуровня.
Слабая техническаяоснащенностьи плохая организациярабочих мест,недостатокудобной мебели,ее разнородностьи неправильноеразмещение,недостаточнаяосвещенностьприводит кбыстрой утомляемости(что приводитк частым перекурами чаепитиям)и повышеннойраздражительностисотрудников(особенно новых).Сюда же необходимодобавить полноенесоответствиеминимальнымсанитарнымнормам подавляющегобольшинствамониторов ивидеоплат,установленныхна компьютерахпредприятия.Все это ведетк тому, что рядсотрудниковработает принедопустимойскученности(по 3-4 человекана 5-6 квадратныхметров), предельнойзагруженностикаждого полезногометра рабочейплощади (что,при необходимости,делает невозможнымдаже незначительноерасширениепредприятия).По моим подсчётам,только из-запричин, указанныхв этом пункте(т.е. за счет нецелевогоиспользованиярабочего времени),предприятиетеряет не менее10 % от своегоденежногооборота (и этотолько то, чтоможно отразитьв чистом денежномвыражении).
Правила внутреннеготрудовогораспорядкаотличаютсясвоей недостаточнойпродуманностьюи чрезмернойстрогостью,что резко снижаетэнтузиазмсотрудникови, соответственно,их производительностьтруда. Необходимосказать, чтовышеуказанныеправила, неявляются официальноутвержденнымдокументоми поэтому немогут бытьдокументом,официальнорегламентирующимобщие правилаработы сотрудниковпредприятия.
2.2. Основныепути решенияпроблем ООО«Адиз».
Пути решениявышеуказанныхпроблем:
Составить(в письменнойили печатнойформе) максимальночеткую структурупредприятия:цели деятельности(миссия), состав,функции, схемавзаимодействияи т.д. На основанииэтого, а такжежелаемогоуровня развитияпредприятияна данный моменти ближайшеебудущее, составитьт.н. «Идеальнуюмодель» предприятия,где указатьплан мероприятийдля достиженияэтого. Поручитьвыполнениеданного пунктаруководителюотдела Персонала(мероприятияуказаны ниже– п.2-8; краткая«Идеальнаямодель» управления- см. приложение№2) .
Разработатьвсе необходимыеПоложения оботделах и службах,должностныеинструкциии т.д. На основанииэтого разработатьабсолютночеткую системулинейногоменеджмента,где директорнепосредственноруководиттолько руководителямиотделов, и, безкрайней необходимости,не тратит времяна деталидеятельностиотдельно взятогосотрудника(что полноценно,при данномколичествеперсонала,невозможноделать в принципе).При этом (причётком выполнениисвоих должностныхобязанностейкаждым руководителем)директор будетиметь исчерпывающуюинформациюо работе каждогоотдела и, соответственно,о работе предприятияв целом. Поручитьвыполнениеэтого пунктаруководителюотдела Персонала(краткая система«Идеального»линейногоменеджментав приложении№ 2).
В настоящеевремя наибольшие«заторы» и«торможения»при выполнениираспоряженийдиректоранаблюдаютсятам, где руководителиотделов (илиотдельныесотрудники)не наделеныполномочиямиприниматьрешения разнойстепени ответственности(например, Общийотдел, Компьютерныйотдел, Рекламныйотдел). Необходиморазграничитьсферу компетентностии полномочияотделов вообще,и руководителейотделов в частности,т.к. дополнительноко всем вышеуказаннымпроблемамдополняетсяеще одна – ненужноедублированиеработы (например,Компьютерными Общим отделомв процессеоценки возможныхзатрат дляремонта илиусовершенствованиякомпьютернойтехники). Этонеобходимодля максимальночёткого выполненияими своей работы.Рекомендуюданную ситуациюрешить следующимобразом: припомощи тех жедолжностныхинструкцийнаделитьнеобходимымиполномочиямикаждого изруководителейотделов в пределахих компетенции,а отдельнымсотрудникамделегироватьнеобходимыеполномочиядля быстрогорешения текущихпроблем. Поручитьразработкуплана мероприятийпо выполнениюэтого пунктаруководителюотдела Персонала(см. приложение№ 2).
Конкретныйпример решенияпроблемы.РуководительКомпьютерногоотдела будетрешать всевопросы, связанныетолько с планированием,порядкомпереоборудования,техническогообслуживанияи ремонтакомпьютернойтехники, а, например,инженер компьютерногоотдела, пользуясьнеобходимымиполномочиями,которые емубудут делегированыруководителем,будет на местерешать оперативныевопросы (например,какую деталькомпьютеранеобходимоотремонтироватьили заменитьи т.п.), не обращаяськаждый раз круководителюкомпьютерногоотдела (а то инепосредственнок директору!)за разрешениемна замену какой-либодетали, стоимостьюнесколькорублей, не отвлекаяпоследнегоот решенияболее важныхстратегическихзадач.
Конкретныйпример решенияпроблемы. Всехозяйственные,технические(кроме работыПК и периферийногооборудования),вопросы документооборотаи прочие общиевопросы сотрудникидолжны направлятьне к отдельнымсотрудникамОбщего отдела,а непосредственноего руководителю.Руководительобщего отдела,т.к. он лучшеразбираетсяв обязанностяхи возможностяхсвоих подчиненных,сам будет давать распоряженияи делегироватьим, если необходимо,необходимыеполномочия(например, одномусотрудникуон поручиторганизоватьремонт сломавшейсямебели, а другомудоверит произвестизакупку необходимыххозяйственныхили канцелярскихтоваров). Директорупредприятиянеобходимодоверить(делегироватьполномочия)руководителюОбщего отделарешать всематериальныевопросы, входящиев его компетенцию,хотя бы в пределахкакой либофиксированнойсуммы. И толькопри планированиииспользованиякрупных суммруководительОбщего отделадолжен обращатьсянепосредственнок директору.Это необходимодля того, чтобыруководительОбщего отделане обращалсякаждый раз кдиректору (чтобывает по несколькораз в день) дляполученияразрешениявзять из кассыпредприятиянеобходимуюсумму дляпроизведения,например,незначительногоремонта мебели,покупки канцелярскихмелочей и т.п.
Конкретныйпример решенияпроблемы.РуководительРекламногоотдела должениметь необходимыечеткие полномочиядля самостоятельногопринятия решенияпо вопросам,входящим всферу егонепосредственнойкомпетенции,а не обращатьсяпо несколькораз в день (апри подготовке,например, кразличнымвыставкам ипрезентациями того чаще) кдиректору длярешения вопросов.Например: какаяплотность –80 или 85 г/мІ,- должен бытьу бумаги дляпечати на офисномкопировальномаппарате раздаточногоматериала(прайс-листов),какого цветадолжна бытькаждая «завитушка»на определеннойбукве пригласительногобилета на выставкуи т.п.
Кадроваяполитика предприятиядолжна бытьнаправленана поиск, отбори закреплениена предприятиитолько лучшихкадров. Т.е.предприятиедолжно превратитьсяиз «кузницы»квалифицированныхкадров (коим,в какой-то степени,оно сейчас иявляется) в ихактивногопотребителя.Дополнительнок этому, слишкомширокий (массовый)поиск персоналаприводит котрицательнымрезультатам:
менеджер поподбору персоналавместе с психологомиз-за сложного(напряженного)психологическогоклимата в коллективечересчур загруженыпоиском, проведениембольшого количествасобеседованийи тестирований;
кадровые агентстваи, тем более,солидныерекрутинговыефирмы из-замалого процентапринимаемыхи большогоотсева, и того,что их услугине оплачиваютсяуже почти нерассматриваютзаявки предприятияили направляяк нам недостаточноквалифицированных,неопытныхспециалистовили уже заранеепредупреждаютих о плохихусловиях работына предприятии.В этом планенеобходимоособенно учитыватьто, что на рынкетрудовых ресурсовкадровые ирекрутинговыефирмы обладаютзначительнойчастью информациипо поиску итрудоустройствуперсонала(особенновысококвалифицированногои узкоспециализированного);
большое количествоуволившихсясотрудников(несколькосотен за последниенесколько лет)распространяютисключительнонегативнуюинформациюо предприятии(со всеми вытекающимииз этого последствиями).
Существующаяв настоящиймомент оченьвысокая текучестькадров (относительносреднесписочногоколичестваработниковв 2001 г.) крайнеотрицательновлияет на всесоставляющиеработы предприятия,не говоря ужео чистом материальномущербе, связаннымс оплатой трудановых сотрудниковв первые месяцыих работы напредприятии,когда они тольковходили в курсдел и не давалиеще полноценнойотдачи от своеготруда.
Большая частьвновь принимаемыхсотрудниковдо своего увольненияиз предприятияне только непроявляет своилучшие качества,но даже и неуспевает полноценновойти в курсдел, определитьсясо своимиобязанностямии взаимоотношениямив коллективе.Большой потокновых сотрудниковотрицательносказываетсяи на тех, ктоработает давнои должен былбы чувствоватьсебя на предприятииотносительноуверенно. У нихскладывается(или, скоре всего,уже сложилась)подсознательнаямысль, что этоместо временноеи необходимо,на всякий случай,заниматьсяпоиском новойработы.
При высокой(в данном случаесверхвысокой)текучестикадров нельзяполноценнопланироватькарьеру сотрудников,«растить» кадрыдля занятияруководящихдолжностей.Эта работапредполагаетстабильностькадров, наличиевремени дляих изучения(тестирования,наблюдения),обучения, составлениякадровогорезерва ипродвижения.Необходимоучитывать то,что квалифицированныхсотрудниковруководящегозвена нужно«выращивать»на самом предприятии.И только в случаекрайней необходимостиили отсутствиина предприятиикакого-либоузкоспециализированногоспециалистабрать людейсо стороны.Специалист,кто прошел напредприятиивесь путь, отобычного специалистадо руководящейдолжности,более успешноуправляетподразделением(т.к. сам хорошознает все тонкостиработы, какпредприятияв целом, так исвоего подразделенияв частности),имеет высокийуровень лояльностипредприятиюи, соответственно,оказываетисключительноположительноевоздействиена остальных(в особенностиновых) сотрудников,как в планестабильностии надежностипредприятия,так и в планевозможностейдля карьерногороста.
Наладить напредприятиинормальныйкадровый учет,с применениемвсех новейшихтехнологийпо изучениюперсонала(сбор второстепеннойинформации,тестирование,наблюдениев процессеработы и мн.другое.). Этопозволит поставить систему развитияперсонала накачественноновый уровень.Сделает возможнымдолговременноеизучение потенциалаимеющихсячеловеческихресурсов дляих лучшей мотивации,оптимизацииработы и профессиональногороста. Поручитьразработатьплан необходимыхмероприятийруководителюотдела Персонала.
Для улучшениянастоящегоположениявещей в сфереоплаты труданеобходимокардинальноизменить структуруи размер оплатытруда на предприятии.
Система оплатыдолжна бытьмаксимально«прозрачной»(в особенностидля сотрудников,непосредственносвязанных среализациейтоваров). Любойсотрудникдолжен иметьвозможностьсамостоятельновысчитыватьразмер своейзаработнойплаты за каждыймесяц. В тожевремя з/п должнастимулироватьработу в течениерабочего дня,качественноеи быстрое выполнениезаданий, отсутствиенарушенийПравил внутреннеготрудовогораспорядкаи трудовойдисциплины,порядка ведениядокументациии пр.
В дополнениек этому могудобавить следующее.Необходимо,вкупе с материальнымстимулом, какможно ширеиспользоватьна предприятиипринцип моральногопоощрения (ане только наказания,как применяетсяна предприятиисплошь и рядом).Так, любая, хорошовыполненнаяработа, в особенности,если она связанас персональнойответственностью,должно бытьзамечена иотмечена похвалойруководителя(а иногда ипремией!).
Ситуация, когдапри хорошовыполненнойработе руководительотмечает тольконедостатки,даже имевшиеместо в ходеработы, исключительносильно расхолаживаетисполнителя(особенно, еслиэто повторяетсяпостоянно), унего пропадаетудовлетворениеот работы, резкоснижаетсямотивация.
Поручитьспланироватьмаксимальночеткую структуруи размеры з/псотрудниковпредприятияГлавному бухгалтеруи руководителюотдела Персонала.
Провестиполное техническоепереоборудованиепарка компьютернойи, частично,офисной техники.
Всю устаревшую(как физически,так и морально)технику заменитьна ПК, полностьюотвечающиеминимальнымтребованиям,выполняемыхна них задач.Замену ПК необходимопроводить собязательнойзаменой ВСЕХ,не отвечающихминимальнымтребованиям,мониторов ивидеоплат.Поручитьспланироватьэтот процессруководителюКомпьютерногоотдела.
В особо загруженныхточках купитьи поставитьболее мощныеи «быстрые»принтеры (отделПродаж 1, Компьютерныйотдел, Центральныйофис). Уже имеющуюсятехнику, дляускоренияпроцесса работы,переставитьв менее загруженныеточки (отделКонтроля, отделУчета, отделПерсонала).Поручитьспланироватьэтот процессруководителюКомпьютерногоотдела.
Для всего «сидячего»персоналапредприятияприобрестинормальныеофисные кресласо спинками– это позволитсотрудникамзначительноменьше отвлекатьсяна разминки,маскируемые«перекурами»,чаепитиямии пр. Поручитьспланироватьэтот процессруководителюОбщего отдела.
Где необходимо– поставитьспециальныенастольныелампы (на струбцинахили прищепах)– это позволитускорить процессработы с документамии значительнопонизить количествоошибок приработе с ними.Поручитьспланироватьэтот процессруководителюОбщего отдела.
На все рабочиеместа, где ведетсяодновременнаяработа с бумажнымии электроннымидокументамиустановитькопихолдеры(держателибумаг). Это позволитзначительносократитьвремя наборана ПК необходимойдокументациии т.п. Поручитьспланироватьэтот процессруководителюОбщего отдела.
8) НезамедлительнопереработатьПравила внутреннеготрудовогораспорядка.Привести ихв соответствиес ТК РФ и другимиспециализированнымизаконодательнымиактами о труде.Утвердить ихна общем собранииработниковпредприятияи на Советедиректоров.ПоручитьпереработкуПравил внутреннеготрудовогораспорядкаруководителюотдела Персонала.
В заключениихочу добавитьследующее. Длянаиболеекачественногои быстрогоэффекта всевышеуказанныерекомендации(раздел 5) необходимоприменятьтолько в комплексеи одновременно,а не частямии/или в разное время.
По моим расчетам,максимальныйэффект от внедрениявышеуказанныхрекомендацийбудет достигнутне позднее, чемчерез полгода.Этот эффектбудет заключатьсяне только вкардинальномулучшениименеджментаи психологическогоклимата напредприятииООО «Адиз», нои значительномувеличенииего доходов(по крайнеймере на 25% в первыйгод реализациивышеуказанныхрекомендаций).Будет достигнутоколоссальноеснижение расходов(не менее, чемна 50%), связанныхс не эффективнымменеджментоми организациейтруда сотрудников,высокой текучестьюкадров.
Глава3. Препятствияна пути осуществленияметода делегированияполномочийи эффект приих ликвидации.
3.1. Причинынизкой эффективностиделегирования.
Факторы,повышающиеэффективностьделегирования.
Делегированиетесно связанос мотивацией,влиянием илидерством.Руководительдолжен заставитьподчиненныхэффективновыполнять ихзадачи. Как вовсех процессахобмена информациейи оказаниявлияния, обестороны имеютсущественноезначение длядостиженияуспеха. Учитываяэто, составимтаблицу рядапричин, по которымруководителимогут с неохотойделегироватьполномочия,а подчиненные– уклонятьсяот дополнительнойответственности.
Таблица3. Причинынизкой эффективностиделегирования.
Нежеланиеруководителейделегироватьполномочия | Нежеланиеподчиненныхбрать ответственность |
|
|
Таблица4. Основныефакторы повышенияэффективностиделегирования.
Факторы(условия) | Содержание |
| Оценка риска | Риск долженбыть оценени минимизирован.Следует загружатьподчиненных,но не до пределаи развиватьсвои навыкиуправлятьпроцессомпередачиполномочий. |
| Дозированиепередачиполномочий | Расширениеиндивидуальныхспособностейтребует времени,поэтому необходимовыбрать подходящийтемп возрастанияответственности.Слишком большиетребованиямогут вызватьстресс и привестик общей неудаче,но недостаточныетребованиярасточительныи деморализующи. |
| Общееясное пониманиецелей | Квалификационнаяпередачаполномочийтребует четкойструктуризациицелей и общегосогласия сними. Если целине установлены,задача остаетсянеясной, а оценкастановитсяпрактическиневозможной. |
| Регулярноеконсультирование | Передачаполномочийпредставляетсобой формууправленческогоразвития. Такимобразом, становитсявозможнымиспользованиезаданий дляразвития другихлюдей. Поэтомупроцесс консультированияпомогает какподчиненным,так и руководителям. |
Для повышенияэффективностиделегированияруководителимогут:
Создатьсистемуконтроля,необходимуюдля того, чтобыобезопаситьсебя при делегированиибольших полномочийподчиненным.
Определитьсвои проблемыи повыситьквалификациюв области лидерстваи оказаниявлияния.
Оказыватьбольшедоверия,тем самым устранитьбольшую частьнеуверенностиподчиненных.Не следует вовесь голоскритиковатьподчиненного,чтобы указатьна недостаткив работе.
Решитьпроблемукоммуникации.Четкий обменинформацией,принцип соответствияи положительныестимулы. Когдаподчиненныйне выполняетсвои задачитак, как требуетруководство,причиной можетбыть неправильнаяпередача информации.В спешке руководителимогут беглоизложить, чтохотят. Подчиненныйможет не решитьсязадать вопросыиз-за боязнивыглядетьглупым. Или,что случаетсячаще, подчиненныйтоже торопитсяприняться заработу. Вследствиеэтого обе сторонымогут думать,что понимают,каково былозадание и каковдолжен бытьрезультат.Позднее, чащевсего слишкомпоздно дляисправления,работа оказываетсясделаннойнеправильнои обе стороныразочарованы.Понятное изложениеподчиненнымих обязанностей,задач и пределовполномочийимеет существенноезначение дляэффективногоделегирования.
Делегироватьработникуполномочия,достаточныедля выполнениявсех задач, закоторые онпринял на себяответственность,то есть необходимосоответствиемежду полномочиямии ответственностью.Это известнокак принципсоответствия.Как следствие,работник можетприниматьответственностьтолько за тезадачи, которыепопадают всферу делегированныхему полномочий.К сожалению,на практикепринцип соответствиячасто нарушается.Если вы оказалисьв ситуации,когда на васвозложенаответственностьза задания,которые нельзявыполнитьудовлетворительноиз-за отсутствиядостаточныхполномочии,необходимопо возможностибыстрее поставитьв известностьсвоего начальникаи попроситьпровести совещаниедля решенияэтой проблемы.
Большаяответственностьозначает большеработы и большериска для лица,принимающегоее. Многое, еслине большинство,не находятпривлекательнымиэти дополнительныеобязанности.Средний человекожидает, достаточнообоснованно,какого-товознаграждения.Но, к сожалению,во многихорганизацияхчетко выраженноежелание расширитьответственностьподчиненныхне подкрепляетсясистемойстимулирования,которая обеспечиваетим вознаграждениеза принятиеэтого бремени.Недавние исследованиявыявили доказательстватого, что работникиимеют меньшуюмотивацию кработе, еслисчитают, чтодают организациибольше, чемполучают отнее. Вследствиеэтого, отсутствиеположительныхстимулов кпринятиюдополнительнойответственностиможет заблокироватьразумные попыткираспределитьполномочия.
Эти вознаграждениямогут выступатьпочти в любойформе. Дополнительнаяоплата, повышениепо службе, необычноезвание, благодарность,особый статуси более комфортабельныеусловия работы— все это доказалосвою эффективность.Необходимостьприменениявознагражденийобоснованатем, что подчиненныйвидит четкуюсвязь междупринятиемдополнительнойответственностии удовлетворениемличных потребностей.Так же важнодля высшегоруководствасоздать системустимулированияруководителейза успешноеделегированиедополнительныхполномочийв соответствиис целями организации.
В практикеменеджментаРоссии частобывает так,когда руководителистараютсязатереть своихпомощникови заместителей,если они с широкимкругозором,эрудицией.Такие работникимогут представлятьопасностьконкуренции.То ли дело нафоне бездарностейказаться незаменимым.
В развитыхзападных странахсчитаетсяхорошим тоном,когда начальникготовит себепреемника.В этом случаеон безбоязненноболеет, уходитв отпуск и вообщепо каким-либопричинам оставляетвременно организацию.Он спокоен -управлениев надежныхруках доверенноголица.
Полномочияна высшем уровнеуправленияорганизацией,как правило,распределяютсяприказом, вкотором указано,кто и какиеподразделениякурирует инесет за ихработу ответственность.На болеенизких уровняхуправленияполномочияраспределяютсянесколькимиспособами.
Одиниз нихзаключаетсяв следующем:приглашаютв отдел кадровспециалиста,проработавшегов определеннойдолжностинескольколет, и просятего написатьперечень вопросов,которые, по егомнению, он долженрешать самостоятельнона своем участкеработы. Такиеперечни составляютсяот несколькихпозиций донесколькихсотен. Познакомившисьс такими перечнями,руководствоопределяетзагруженностьработникови делает выводы.Либо сокращаетсяобъем работ,либо происходитперераспределениефункций, либоза ненадобностьюсокращаетсядолжность.Оптимальныйперечень вопросовутверждаетсявысшим руководителем,и кандидатамна определеннуюдолжность вотделе кадроввручаетсяперечень вопросов,которые вобязательномпорядке решаетданный работник.Одновременноработникувыдаетсяперечень вопросов,который решаетего подчиненныйили подчиненныеи переченьвопросов, которыерешает непосредственныйначальник. Вэтом случаепопытка отфутболитьрешение вопросана другой уровеньуправлениябудет рассматриватьсякак грубоенарушениевнутреннегораспорядкав организации.
Вдругом случаеможет бытьиспользованметод исключения.Этот методзаключаетсяв том, что руководительлюбого рангаберет общуютетрадь и проводитсамофотографиюрабочего дняв определенномотрезке времени- это может бытьот пяти до двадцатидней (чем большедней, тем лучшеи точнее результат).После проведеннойработы тетрадьрассматриваетсяна досуге ипроводитсяанализ, показывающий,по каким вопросампринимаютсярешения. Еслирешения повторяютсяпо одинаковомувопросу несколькораз в день илиежедневно- это первыйсигнал к тому,чтобы передатьфункцию порешению повторяющегосявопроса науровень ниже.Решение подобныхвопросов - эторутина, а вотдля решениятворческихвопросов времениу руководителейпрактическинет.
Рациональноиспользоватьрабочее времяпомогут несколькоправил:
1. Проранжируйтетекущие проблемыи отдайтепредпочтениедля решениянаиболее важных.
2. Оставьтерезерв временидля решениянепредвиденныхпроблем.
3. Не выжимайтеиз временибольше возможногов ущерб качествуработы.
4. Остерегайтесьлюдей, не жалеющихвашего времени.
5. Старайтесьменее важныедела решатьк концу рабочегодня, либо передавайтерешение этихвопросов подчиненным.
6. Не откладывайтеработу на потом,не бойтесь ее,принимайтесьза работу смелее.
7. Начинайтеработу, нераздумываянад тем, хватитли времени?
8. Делайтепаузы в работе,обращайтесьс мыслями кличным делам,просто отдохните,соберитесьс мыслями.
Третийметодзависит отстоимостирешения. Решениео приобретениивеника принимаетуборщица - оназнает лучшеданный вопрос.Кстати, еслиподключитьвысокое руководствок решениювопроса оприобретениивеника, то веникстанет золотым.Решение обулучшенииоргоснасткирабочих местпринимаетстарший мастер,либо начальникцеха. А вот, еслитребуетсяприобрестидорогостоящееоборудование,то это прерогативавысокого руководства.
3.2. Делегированиеполномочий:единство доверияи требовательности.
Втеории и практикеуправлениясуществуютдваподхода к реализацииуправленческихрешений: ориентацияна то, каклучше добитьсяконечных результатов,и ориентацияна то, как лучшеготовитьэти решения.Оба подходатрудно «стыкуются»,но если доминируетвторой, то конечныхрезультатовдобиватьсяоказываетсялегче. Если жедоминируетпервый подход,то это свидетельствуето том, что принятиюуправленческихрешений уделяетсямало внимания.Методом,который можетсоединить обаподхода, являетсяделегированиеполномочийработникам.
Однакоего трудновнедрить впрактику управления.Постояннаянацеленностьруководителяна достижениеконечных результатовмешает ему«поднять голову»,осмотретьсяпо сторонам,заглянутьвперед. Ноудаленностьот эпицентрасобытий не даетвозможностиглубоко чувствоватьрабочую обстановкуво всех задействованныхуправленческихциклах. И всеже руководитель-профессионалне только тянетна себе воз,погружаясьв «текучку»,но и «заплывает»вдаль, чтобыощутить свободусвоих собственныхдействий.
Методделегированияполномочийформируеторганизационныйдиапазон исполненияуправленческихрешений, выводаруководителяиз узкого, тесногокоридора поручениязаданий наширокую дорогув поисках надежныхпопутчиков.Можно представить,от чего долженуходить руководительи к чему он долженстремиться,чтобы расширитьорганизационныйдиапазон исполнения.
Таблица5. Организационныерамки руководителя.
| № п/п | Узкиеорганизационныерамки руководителя | Широкиеорганизационныерамки руководителя |
1 | Выдачазаданий в пределахобязанностейработников | Выдачазаданий врасширенныхпределахобязанностей |
2 | Повседневнаяпередача поручений | Разоваяпередача поручений |
3 | Принятиемелких управленческихрешений находу | Правоработниковна свободуманевра |
4 | Передачадополнительныхразъяснений | Отладкапостоянной«обратнойсвязи» сработниками |
5 | Дополнениеуже принятыхрешений новыми | Правоработниковрешать на месте. |
6 | Торможениетех решений,которые пересталиисполняться | Самоувязкауправленческихрешений в новыезвенья |
7 | Принятиена себя ролейприказчика,распорядителя,«погонялы»,надсмотрщика | Принятиена себя ролейсоветчика,консультанта,арбитра, наблюдателя |
8 | Организационнаясреда наполненанекачественнымирешениями иперегруженауправленческимициклами | Организационнаясреда наполняетсятеми решениями,которые работаютна самореализациюуправленческихциклов |
Переходяк методу делегированияполномочий,руководительне только определяетсроки исполнения,качество иобъемы работы,но и конечныерезультаты,наделяя работниковответственностьюза полную реализациюуправленческогорешения. Онидоговариваютсяо том, как оформитьи представитьрезультаты,а также о том,как эти результатыбудут вознаграждаться.Работникупредоставляетсяправо на риск,а значит, иправо на ошибку,т.е. право самомувыбирать наилучшийспособ достижениярезультата.Он толькооговаривает,какой денежныйфонд можнотратить, советуется,с кем вступатьв контакт, проясняетдля себя правоподписи необходимойдокументации,процедурусогласований,подготовкидокументов,ведения переговоров,выхода к вышестоящемуруководителюс инициативамиили за разрешениями.Если все этиполномочияему так илииначе делегируются,то работник(или низовойменеджер) получаетсвободу организационного,финансового,юридическогои психологическогоманевра, освобождаяруководителяот детального«досмотра»этого управленческогоцикла. Руководительтакже получаетсвободу маневрав решенииперспективныхи стратегическихпроблем. Нонаибольшуюсвободу получаеттот руководитель,который можеттак организоватьреализациюрешений и вдругих управленческихциклах. Он жеи достигаетнаибольшегоэффекта в управлении.
Однакоэто происходитне со всеми, невсегда и несразу. Требуетсяопределенноевремя для того,чтобы наладитьтакое управленческоевзаимодействие.Это значит, чторуководителюнеобходимопреодолевпротиворечие,которое можносформулироватьтак: принимаяуправленческиерешения заподчиненных,он должен приниматьего вместе сними, чтобытворческивовлечь их вреализациюеще одногозамысла.
Методделегированияполномочийоснован, с однойстороны, напреодолениинегативнойзависимостиработниковот руководителя,вынужденныхподчинятьсяего требованиям,а с другой — напреодолениизависимостируководителяот работников,вынужденногоотвечать закачество, объемыи сроки исполненияработ. Приходяработать вфирму, работникикак бы заранеесоглашаются,что будут выполнятьуправленческиерешения руководителя.Но находясьв зависимомот него положении,они могутпсихологическикомпенсироватьэто неудобство:
- во-первых,доверием кнему,
- во-вторых,договоренностьюо пределахсвоих обязанностей,
- в-третьих,возможностьювстречныхпредложенийидущих к немуот них самих,
- в-четвертых,требованиемобеспечиватьнеобходимуюпомощь в техили иных рабочихситуациях.
Толькопри таких «смягчающихобстоятельствах»руководительимеет моральноеправо приниматьрешения задругих. Такиерешения становятсяуправленческимиименно потому,что основанына компенсаторной«обратнойсвязи» со стороныисполнителей.
Опытныйруководитель,принимая теили иные управленческиерешения, формируети компенсаторные«обратныесвязи» с работниками.Они ему необходимы,так как он беретна себя всюответственностьза реализациюуправленческихрешений, которуютрудно выдерживатьв одиночку. Онне может переложитьэту ответственностьна подчиненных,но он можетсмягчить еепереживаниеих доверием,добровольнымрасширениемсферы обязанностей,инициативностьюи удовлетворениемих потребностив поддержкеи помощи с егостороны, особеннов критическихситуациях.
Вслучаях, когдаруководительпереживаетответственностьза принятыерешения в одиночку,он может допускатьв результатеэтого ошибкив управленческомцикле из-засильного стрессовогосостояния: грузответственностиоказываетсятяжел. Но тогда,когда он чувствуетсопереживаниеэтой ответственностисвоими сотрудниками,ее груз значительнооблегчается.Работникипомогают емуи психологически,и реально выполнятьработу, заданнуюего управленческимрешением.
Этоочень важныерассуждения,так как существуетмнение, чторуководитель,«запуская»решения, делегируетработниками свою ответственность.Это не так. Оннаделяет работниковответственностью,формируя ееу них, но ни вкоем случаене «сбрасывает»им свою. Еслион так поступает,то перестаетбыть полноценнымруководителем,ибо в случаенеудач всю винуперекладываетна работников.Руководитель-профессионалпоступаетнаоборот: вслучае неудачработниковон всю ответственностьберет на себя.И защищаетработниковперед вышестоящимруководством,если есть претензиик ним с «верхов».Тот же, кто снимаетс себя ответственностьза работу своихподчиненных,по существу,подставляетих, делая этов силу своейуправленческойнекомпетентности.Принятие насебя ответственностиза работниковморальнооправдываетпринятиеуправленческихрешений за них.
Однаков практикереализацииуправленческихрешенийсоциально-психологическийфеномен взаимокомпенсацийпостоянноколеблется,а при авторитарныхуправленческихотношенияхэтот межличностныйресурс исчезаетвообще. Ответственностьруководителяусиливается,ее величинавозрастает,а переживанияответственностистановятсявсе болеенапряженными.Это бываеттогда, когдапредпринимательскиеориентациируководителяподавляют егоменеджерскиефункции.
В теорииуправленияобщепризнаннымявляется «золотоеправило»руководства,суть котороготакова: самойважной способностьюруководителяявляется получениерезультатовчерез своихработников(Л.Аллен). В тоймере, в какойон умело передаетсвои полномочияисполнителям,он эффективноруководит. Чембольше и чащеруководительприменяет этотметод, темоптимистичнееоказываетсяи организацияисполненияв целом. Делегированиеполномочийработникампсихологическипредполагаетединство доверияи требовательности— базовый принцип,«работающий»на организацию«коммуникативногопространства».Доверяя, руководительпредоставляетработникамвозможностьмаксимальноиспользоватьсвои опыт, знанияи способностив выполнениизаданий. Требуя,он повышаетответственностьработниковза его качество,объемы и сроки.
Однако впрактике управления«золотое правило»«опрокидывается»тогда, когдаруководитель,не доверяяработникам,начинает делатьработу за них.Так, в одну изфирм пришелновый руководитель,который началприниматьрешения, несоветуясь с«низовыми»менеджерами.Он часто отменялих решения,даже не предупреждаяих об этом. Болеетого, он сталприниматьрешения и на«низовом»уровне вместоних, взваливвсю работу насебя. Он объяснялэто их некомпетентностьюи желаниемпонять существодел «снизу».Они сталиувольняться.Тогда он набралновых, подчинивих тем требованиям,которые самсформулировална основесобственногоопыта. Они неимели достаточногоопыта менеджерскойработы, и онопять сталделать работуза них. И толькослучайнаяпомощь со стороныконсультантапомогла емуперестроиться:он начал учитьсяделегироватьполномочия.
На самомделе достижениеконечногорезультатастратегически«закладывается»уже в управленческоерешение. Настадии егоподготовки.Так, например,сотрудникампредлагаетсявыбрать изобозначенныхруководствомпроблем те,которые необходиморешать в первуюочередь. Потомопределяетсястепень назреванияпроблем: «какиебыли — какиестали — какимимогут стать».Далее выясняется,кто большевсего заинтересованв их решении,и оцениваетсястепень деловойактивностикаждого заинтересованноголица. Послеэтого определяетсяответственностьвсех тех, ктобудет разрешатьэти проблемы,а также критерииоценки конечныхрезультатов.
Некоторыепротивникиметода делегированияполномочийсчитают, чтоскорость принятияорганизационныхрешений в фирме,управляемойсобственником,выше, что делаетбизнес болееподвижным.
Но в данномслучае вопросне в том, ктоуправляетфирмой, а в том,каким объемомполномочийон наделен.Разумеется,существуютсвои плюсы,если компаниянебольшая (до15 человек), онане нуждаетсяв сложной системеуправленияи контроля,поэтому сочетаниехозяин-директорупрощает выполнениемногих функций.Важно не пропуститьмомент, когдаприходит пораизбавитьсясобственникуот груза рутинныхдел, осознать,что вы потрудилисьна славу изаслуживаетеклассныхзаместителей,дабы преимуществане обернулисьв потери, - этоЗакон господинаБизнеса.
Но вот вопрос:"А где же взятьтакого администратора?"На самом деленайти такогоспециалистаесть возможность,помня, что главное- это захотеть,но суть задачив том, что, неосвоив "золотоеправило", ниодин суперменеджерне принесетникакой пользы.
Важно прояснить,почему однисобственникисоглашаютсяделегироватьполномочияна деле, а другиетолько на словах.Дело в том, чтометод делегированиянаталкиваетсяна большойподводныйкамень -организационно-психологическиебарьер: нежеланиеделиться властью.Это объясняетсяличностнымиособенностямичеловека, чаще- условиямивзаимодействиявнутри семьи,в которой онвоспитывался.
Рациональнымрешением наэтом этапеявляется помощьконсультанта,который возьметна себя заботунаучить васперекладыватьработу и частьответственностина исполнителей.А если вы покане готовы ктаким услугам,то выход - всамообразовании.
Эффект от примененияметода делегированияполномочийогромен ипредполагаетсоздание определенныхорганизационныхзаделов дляего грамотнойреализации.
Конечно, делегированиеимеет и своиминусы, однимиз которыхявляется то,что "менеджерможет потерятьиз поля зренияпроцесс реализациипоставленныхзадач". Поэтомуменеджер должендобиться того,чтобы преимуществаделегированияперевешивалиего минусы.
На практикеэтот метод чащесводится купрощению допредела: сотрудникупросто сваливаетсязадание. Еслисправится,значит, сможет.Но это вовсене означает,что сумеет. Такзакрепляетсяискаженноепониманиеметода делегированияс ориентациейна конечныйрезультат.Тонкаяорганизационно-психологическаяподготовкавытесняетсянапором иагрессивностью.И существующеемнение "чемжестче, темлучше" стратегическиошибочно. Работникдолжен бытьвключен в такойсценарий событий,при которомон знает, каки где получитьпомощь, каковыпромежуточныеконтролируемыемоменты и сроки,а каждый успехи промах получатсоответствующуюоценку со стороныруководителя.
Допущенныеорганизационныеошибки способнысвести к нулювсе затраченныеусилия в передачеполномочийработникам.
Заключение
Распределениезаданий междуначальникоми подчиненным- это особаяформа взаимодействия,которая обозначаетсяпонятиемделегированиеполномочий.От того, насколькоруководительвладеет этимискусством,зависит эффективностьработ подчиненных,самого руководителя,да и производствав целом.
Но не будемзакрывать глазана то, что реализацияэтого принципаможет сталкиватьсяс большимитрудностями.Прежде всего,в условияхединоличнойответственностируководителюнелегко решитьсяна передачунекоторых своихобязанностей,ведь, спросят,в конечномсчете, именнос него.
Управлениеи руководство- это те функции,которые никакне совместитьсо стремлениемсделать вселично. Когдаи как делегироватьполномочия?ПрофессорБруклинскогоколледжа А.Секордсчитает, чтоэто необходимо,когда подчиненныйможет сделатьработу лучше.Многие избегаютделегирования,поскольку нехотят признатьсясебя в том, чтоих подчиненныев чем-то разбираютсялучше. Но, ведьв этом нет ничегозазорного.Самый квалифицированныйи самый умныйруководительчего-то да незнает. Поэтомулучше поручитьдело специалисту.
Важнойпредпосылкойделегированияна первом этапеявляетсяпредоставлениеподчиненнымограниченнойсамостоятельности.Это дает возможностьвыявить задаткии развить их,ведь человекначинает работатьв полную мерусвоих способностейтолько тогда,когда онпоставлен переднеобходимостьюсамому решатьи брать на себяответственность.От любого толковогоработника можнодобиться, чтобыон охотно бралсярешать некоторыезадачи своегоруководителя.
Конечно,на первых порахподчиненныйможет и не справитьсяс заданием.Поэтому, чтобыне пострадалини руководитель,ни принципделегирования,здесь важнысвоевременный,но тактичныйконтроль иподдержка, апри необходимости- консультация.Постепенноквалификацияподчиненногодостигнетнужного уровняи тогда усилияначальникаокупятся сторицею.Но для этогонужно:
- доверять подчиненному ответственные задачи на уровне верхнего предела его возможностей;
- оказыватьему помощь призатруднениях,а не отбиратьзадание, поручаяего другомуили выполняясамостоятельно;
- использовать все доступные формы поощренияза эту работу и, в том числе,информироватьвышестоящихначальниково достиженияхподчиненных.
Делегированиеполномочийдолжно бытьметодом, применяющимсяне от случаяк случаю, адействующимпостоянно.Только тогдаможно понять,кто из сотрудниковспособен выполнитьработу руководителяи добитьсяжелаемогокачества исполнения.При делегированииполномочийнельзя забывать,что подчиненномуследует передаватьне толькообязанности,но и права, власть.
Проведенныйанализ на ООО«Адиз» позволилвыявить основныепричины низкойэффективностиделегированияполномочийи предложитьпути их решения.В числе важнейшихможно выделитьследующие:составитьмаксимальночеткую структурупредприятия,разработатьвсе необходимыеположения оботделах и службах,направитькадровую политикуна поиск, отбори закреплениена предприятиитолько лучшихкадров, наладитькадровый учет,кардинальноизменить структуруи размер оплатытруда, провестиполное техническоепереоборудование,переработатьправила внутреннегораспорядка.
В заключениеприведем словаНормана Канерса:«Еслимне надо оценитькачество работыруководителя,то в первуюочередь меняинтересуетне личные особенностиего характераи даже не егопрофессиональнаяквалификация,а совсем другое.Я хочу знатьтолько одно-как работаютего подчиненные.Когда я вижуперед собойрядовых сотрудников,качество работыкоторых постоянноулучшается,то я понимаю:они работаютпод началомхорошегоруководителя».
Литература
Акулич И.Л,,Демченко Е.ВОсновы маркетинга.– 2-е изд., испр.– М.: Высшая школа,2001.
Агрессивныймаркетинг, илипартизанскаявойна, в маломбизнесе. Самара:Самарский домпечати, 1998.
Аренков И.А.,Багиев Е.Г.Бенчмаркинги маркетинговыерешения. СПб.:Изд-во СПбУЭФ,1997.
Басовский Л.Е. Маркетинг:Курс лекций.– М.: Инфра – М,2001.
Багиев Г.Л. Методыполучения иобработкимаркетинговойинформации. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1998.
БронниковаТ.С., ЧернявскийА.Г. Маркетинг.Учебное пособие- 1999.
Василенко Л.А.Рынок информационныхуслуг: Учебноепособие. М.: РАГС,1997.
ВиханскийО.С., Наумов А.И.Менеджмент:Учебник. –М.:Гадарики,2003г
ГолубковЕ.П. Маркетинговыеисследования:теория, практикаи методология. М.: Финпресс,1998.
Голубков Е.П. Основымаркетинга: Учебник.М.: Финпресс,1999.
Градов А.П.Маркетинг какстратегияпредпринимательскойдеятельности.Л.: ЛПИ, 1991.
Зверинцев А.Б.Коммуникационныйменеджмент.СПб.: Союз, 1997.
Котлер Ф. Маркетингменеджмент. СПб: Питер Ком,1999.
Котлер Ф. Основымаркетинга.М.: Прогресс,1990.
МерзляковаС.«Бизнес: парадоксыи эффектыделегирования».
Орлов А.И. Менеджмент/Учебное пособие– М., Гардарики,1998г.
Рынок труда/ под ред. В.С.Буланова– М.: Экзамен,2000г.
Шамхалов Ф.И.Американскийменеджмент:Теория и практика.– М.:Наука, 1993г.
Экономикатруда: учеб.пособие– М.: Магистр,1998г.
www.job.ru
www.job.com