Питер Друкер в своей последней книге "Задачи менеджмента в XXI веке" подразделил фирмы на несколько групп:
1)Фирма - лев
В чем проблемы фирмы льва? К сожалению, счастье не вечно. Даже, если вы вышли на рынок с динамичным продуктом, у каждого продукта есть цикл жизни. Через некоторое время продукт перестает быть динамичным. Существует ли лекарство от этого? Создание технологической платформы позволяет продлить цикл жизни производства. До определенного момента вы выпускаете разные продукты в рамках единого направления. Направление будет жить дольше, чем конкретный товар, но не бесконечно. В результате в жизни фирмы – льва наступает момент, когда она начинает диверсифицироваться. Само по себе это не опасно. Лев просто превращается в слона, который обладает двумя видами диверсификации - в области выпуска продукта и географической. Диверсификация продуктовая (выпуск разных продуктов) позволяет застраховаться от полного провала, так одновременно все продукты в полосу спада попасть не могут. Крупное предприятие сильно тем, что раскладывает постоянные издержки по разным продуктам. Однако когда изделия совершенно разные, например выпуск таблеток и шампуней, то издержки на выпуск каждого товара будут разные. Диверсификация продуктовая хороша тем, что помогает избежать убытков, связанных с циклом жизни продукта, но плоха тем, что подрывает стратегические преимущества крупного предприятия. Диверсификация географическая подразумевает производство одного вида товаров или услуг на разных рынках. Конъюнктура на разных рынках отличается, тогда, как усилия направлены на продвижения одного и того же товара. Это выгодная позиция.
2) Фирма - слон. На этапе зрелости, когда главная задача - обеспечить устойчивость бизнеса, "хитрая лиса" превращается в "могучего слона" - широко диверсифицированную компанию, успешно занимающуюся несколькими видами бизнеса одновременно.
Фирмы - слоны очень стабильны, они долгоживущие. Что особенно выгодно в позиции фирмы - слона? Часто они предлагают комплексное решение. Диверсификация тогда выгодна, когда она разумна. Фирма предлагает не просто отдельные, ставшие популярными нововведения, а логически взаимосвязанный комплекс. Системное решение в этой области порой лучше любых других успехов. К примеру, возьмем историю фирмы «IBM». Технология для этой фирмы оказалась менее важна, чем методы сбыта и продажи. Они постоянно продавали больше, чем их конкуренты, имеющие лучшую технологию, так как знали, как лучше объяснить все клиенту, как помочь ему с внедрением, как привязать к себе клиента после покупки. Фирма в данном случае чужие достижения использует лучше, чем свои. Происходит введение инновации на фоне широкой палитры предложения. Эта стратегия называется «тактика ловкого второго».
Слон в принципе вечен. Современная наука не знает объективных причин гибели слонов. Переход таких фирм в худшее состояние обусловлено, как правило, субъективными ошибками. При выпуске множества различных продуктов вы не можете во всех областях быть первым. Появляются отсталые сектора. Появляется проблема избыточной диверсификации. Любые инвестиции в новое направление сразу не показывают, успешно это вложение или нет. Должно пройти определенное время, более того, нормально, чтобы сначала были неудачи. Представьте себе, в какую ловушку это затягивает руководящего работника фирмы. Часто опасность потерять авторитет заставляет скрывать провалы нового направления.
В итоге, фирма - слон превращается в неповоротливого бегемота. Его главные признаки: утрата динамизма, падение прибыли либо убыточность и излишняя диверсификация. Фирма уже не определяет ситуацию на рынке, а пассивно реагирует на происходящие изменения. Фирма перестает двигаться вперед, а занимается спасением то одного, то другого убыточного направления. Чтобы ситуацию исправить, нужны хирургические меры. Специальная культура дезинвестиций - избавление от неприбыльных производств. Например, - «Новомосковскбытхим». Это очень сложно и связано с социальными проблемами, а, кроме того, не популярно у руководства фирмы. Часто сокращаемые подразделения - это сокращаемые хорошо знакомые люди, в результате чего возникают психологические проблемы. Такие меры принял Брынцалов на своем предприятии. Он лично автогеном резал установки синтеза, потому что производство субстанций на тот момент было крайне не выгодным. На западе эта процедура более цивилизована, там существуют специальные кризисные «чудо - менеджеры», чья задача обрубать отсталые отрасли предприятия. Этап ее развития - специализация в узкой сфере - это уже "хитрая лиса"
3) Фирма –лиса.
Теперь рассмотрим развитие фирмы, которая двинулась по пути специализации. Здесь и появляется фирма - лиса. Мы выяснили чуть раньше, что фирма эта средних размеров. Слишком большие фирмы работают на массового потребителя, а у слишком маленьких не хватит сил, чтобы стать специалистом в какой - то области.
Преимущества фирмы - лисы. Во - первых, более высокие цены и удельные прибыли. Специализированное производство ориентировано на два типа клиентов. Либо если речь идет о каких - то особых условиях, либо если вы работаете на особо богатых людей. Например, Билл Клинтон играет в гольф русской клюшкой фирмы «TZAR». Клюшки из титана может делать только эта фирма. Другой пример. Каждое произведение для высшего класса -это штучный товар, с очень специфическими свойствами, которые нужны далеко не всем.
Часто специализированная продукция является не готовой, а промежуточной. Флакон для духов. Такие товары, не являясь главным компонентом расходов при производстве продукта, часто определяют его имидж.
Второе преимущество фирмы - лисы - лояльность потребителя. Придав своей продукции запоминающиеся, а лучше неповторимые черты, фирма привязывает клиента к своей марке.
Третье преимущество заключается в том, что вы выходите на особую группу потребителя, которая для стандартного продукта вообще недоступна. Классический пример этого типа - контактные линзы. Женщины иногда согласны носить очки, но всегда охотно купят контактные линзы. Последнее, что очень важно для (лисьей) стратегии - специализация защищает вас от конкурентов. Они должны повторить ваш ход, что часто не возможно. С другой стороны, специализированный продукт рассчитан на немногих, поэтому он не только трудно копируем, но его еще и не выгодно копировать крупному производителю. Пример. Датская фирма «Бюль энд Кир» контролирует 85 % европейского рынка аппаратов для измерения глазного давления. Ее позиции во многом превосходят присутствие там ее основного конкурента - японского электронного гиганта «Toshiba» Одним из объяснений такой ситуации является узость рыночного сегмента. Весь рынок аппаратов измерения глазного давления оценивается в 5 млн. долларов. Для продающей свои изделия на десятки миллиардов «Toshiba» он даже не второстепенен по значению, а пренебрежительно мал. Поэтому крупная фирма, не будет вторгаться в узкую нишу, где фирма - лиса окажет ожесточенное сопротивление. Очень опасно лисе задремать на своем уровне.
3.4 Умирание фирмы (или переход в новое качество).
Необходимо сказать, что в жизненном цикле фирмы очень важное место принадлежит четвертой (последней) фазе. Появляющаяся “вилка” или дает фирме возможность развиваться в будущем, или приводит к умиранию экономической организации.
Возможности развития в организационном плане предоставляются самые разнообразные. Это – слияния и поглощения компаний, создание финансово-монополистических и финансово-промышленных групп. В результате появляется новая внутрифирменная структура, отличная от предыдущей. Она может быть как более высокой иерархией (увеличивается количество “этажей” управления и, соответственно, затрат на координацию), так и более плоской (создание финансово-промышленных групп, переход к сетевым структурам и проч.).
Не следует думать, что стадия отмирания организации является необратимой. Это связано в первую очередь с тем, что в данной фазе имеется организационный прием (организационная технология), спасающий фирму от банкротства и гибели. Вероятно, это тоже переход в иное качество, но не сопровождаемый увеличением размеров фирмы и ее бизнеса (этот тезис очень важен, когда мы рассматриваем жизненный цикл фирмы в его четвертой фазе, которая связана либо с позитивным развитием фирмы, либо - с негативным).
Речь идет о реструктуризации компаний, оказавшихся в кризисном состоянии. В результате сильных и направленных действий фирмы могут пережить кризис и остаться в качестве реальных экономических субъектов, но достигается это большой ценой (уменьшение размеров бизнеса компаний, болезненная структурная перестройка, сокращение персонала, жесткая экономия на управленческих расходах, возможна и частичная потеря самостоятельности и суверенитета и проч.). Если реструктуризация потерпит неудачу, то уже ничто не может спасти фирму. Она прекращает свое существование, по крайней мере, в качестве самостоятельного участника рынка.
В данном разделе нас интересует общая постановка проблемы и общий подход к ее решению. Принципиальным в этой связи представляется, что “основной строительный материал” организаций, переходящих в новое качество (развивающихся), - это капитал.
Необходимое уточнение - собственный капитал, который у современных крупнейших концернов составляет миллиарды долларов, что, безусловно, открывает самые широкие возможности для фирмы.
Например, собственный капитал в середине 90-х годов составил: “General Motors” - 12,823 млрд. дол., “Ford Motors” - 21,659 млрд. дол., “Ecsson” - 37,415 млрд. дол., “RoyalDatch Shell” - 56.375 млрд. дол., “Toyota” - 49,028 млрд. дол., “General Electric” - 26,387 млрд. дол., “IBM” - 24,413 млрд. дол. Именно наличие значительного собственного капитала и позволило ряду крупных фирм пережить огромные убытки 1992 года .