Из них видно, что основной объем затрат составляет оплата труда персонала, занятого контролем и испытаниями. На самом деле, это может составить более чем 90% от всех затрат на контроль. Кроме того, эти затраты могут быть определены весьма точно.
Оставшиеся затраты, в основном связаны со стоимостью используемых материалов, закупками и со стоимостью технического обслуживания. Они могут быть определены напрямую.
Итак, мы видим, что можно без особого труда получить точную картину по затратам на контроль.
5.2.2. Внутренние затраты на дефект
Определение элементов затрат этой группы немного сложнее, однако можно без сомнения определить большинство из следующих:
- Стоимость материалов (напрасная работа).
- Накладные расходы.
- Оплата труда связанного с исправлениями.
- Стоимость материалов (ошибки в работе).
- Накладные расходы.
- Оплата труда связанного с повторными работами.
- Стоимость материалов (испытания и контроль).
- Накладные расходы.
- Оплата сверхурочных работ для наверстывания потерянного времени.
- Недополученная прибыль, связанная со снижением класса (сорта) продукции.
Картину приведенных выше затрат можно получить с достаточной степенью точности. Труднее будет выявить объемы заработной платы и накладных расходов, связанных с:
- анализом причин возникновения дефектов;
- работой над возвращенным продуктом;
- подготовкой производства к исправлениям.
Эта деятельность связана со:
- штатом производственного контроля;
- штатом отдела поставок; штатом контролеров;
- штатом отдела обеспечения качества.
Поскольку каждый вовлеченный сотрудник вряд ли в течение всего рабочего дня решает проблемы, связанные только лишь с внутренними потерями, оценка потерь должна быть произведена с учетом реально затраченного на эту деятельность времени и по результирующим показателям.
Таким образом, мы опять видим, что основные виды затрат в этой категории могут быть определены с достаточной степенью точности.
Затраты, которые должны быть оценены, составляют лишь очень малую часть от общих.
5.2.3. Внешние затраты на дефект
Часть внешних затрат на дефект связана с тем, что продукт был возвращен потребителем либо сразу, либо в течение гарантийного периода. Если продукт был возвращен, то затраты, связанные с неисправимым браком или переделками и ремонтом, определяются таким же образом, как и в случае внутренних потерь.
Однако, существуют и другие затраты, которые не так просто определить. В их числе следующие:
- Оплата труда, накладные расходы и прочие издержки, связанные с исследованием недовольств и жалоб потребителей.
- Оплата труда, накладные расходы и прочие издержки, вызванные обслуживанием неудовлетворенного потребителя.
- Дополнительные транспортные расходы.
- Издержки, вызванные разбирательствами (в том числе судебными) и, возможно, последующей оплатой компенсаций.
Перечисленные затраты могут быть навлечены персоналом различных отделов, таких как:
- Проектный отдел;
- Технологический отдел;
- Экономический;
- Отдел сбыта;
- Отдел технического обслуживания;
- Транспортный;
- Юридический;
- Отдел обеспечения качества.
Поскольку сотрудники всех этих отделов вряд ли будут заняты полный рабочий день вопросами внешних потерь, то установление объема затрат, опять таки, необходимо вести с учетом реально затраченного времени.
И все же, один из элементов внешних потерь действительно невозможно получить - это потери, связанные со снижением имиджа компании, снижением доверия и предрасположенности потребителя по отношению к ней. Некоторые организации устанавливают величину этих потерь (затрат) на уровне 2,5% от общих затрат на качество [5]. Однако, многие игнорируют эти затраты на основании того, что их нельзя установить с какой либо степенью точности — они только предположительны.
5.2.4. Затраты на предупредительные мероприятия
Эти затраты, вероятно, наиболее сложно выявить, поскольку они вызваны деятельностью большого количества отделов и большинство сотрудников посвящают этой работе лишь часть своего рабочего времени. Посмотрите еще раз составляющие затрат на предупредительные мероприятия, чтобы понять, что имеется в виду.
Эти затраты могут появляться на следующих этапах деятельности:
- производство;
- продажа и маркетинг;
- проектирование и разработка;
- инженерное обеспечение;
- планирование процесса;
- исследования;
- лабораторные испытания;
- финансово-экономическое обеспечение;
- обработка данных;
- обучение.
В добавление к этому, большинство затрат данной категории связано с работой персонала отдела обеспечения качества.
Затраты на предупредительные мероприятия в основном включают заработную плату и накладные расходы. Однако степень точности их определения в большой степени зависит от точности установления времени, затраченного каждым сотрудником в отдельности.
Некоторые предупредительные затраты легко выявить напрямую. Они, в частности, могут включать оплату работ сторонних организаций за:
- Обслуживание, калибровку и проверку измерительного оборудования;
- Консультации;
- Курсы обучения.
5.3. Источники
При определении затрат на качество необходимо помнить, что:
- Затраты на материалы могут быть получены из анализа накладных, записей в складской документации и т.п.;
- Выплаты персоналу могут быть взяты из ведомостей;
- Стоимость поставок может быть определена по соответствующим счетам или накладным;
- Объемы выплат заработной платы должны быть взяты с учетом реально затраченного времени на проведение работ по обеспечению качества каждым вовлеченным сотрудником;
- Если только часть времени сотрудника затрачивается на деятельность по обеспечению качества, то целесообразность оценки каждой из составляющей затрат его времени не должна подвергаться сомнению;
- Классификация затрат на качество и распределение их по элементам должны стать частью повседневной работы внутри организации. С этой целью для всего персонала должны быть хорошо известны различные элементы затрат и соответствующие им коды.
Если все элементы собраны и распределены с достаточной точностью, то последующий анализ затрат на качество может вылиться лишь в интерпретацию данных.
5.4. Ответственность за сбор информации и ее анализ
Кто займется сбором и анализом данных, составлением отчета по затратам на качество? Это не должно происходить от случая к случаю; должна быть выработана система. При этом необходимо быть уверенным в том, что все данные согласуются с финансовыми материалами, счетами и т.д. Необходимо опираться на реальные бухгалтерские данные при получении элементов затрат. Так, кажется логичным, чтобы экономисты были привлечены к этой работе. Однако, они будут нуждаться в помощи по классификации и анализу элементов затрат; это уже работа Уполномоченного по Качеству (Quality Manager). Распределение деятельности и ответственности за нее может быть следующее:
| ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ | ИСПОЛНИТЕЛЬ |
| Определение категорий затрат | Экономический отдел и Отдел обеспечения Качества |
| Сбор данных о затратах | Экономический отдел |
| Распределение данных по категориям | Экономический отдел |
| Предоставление данных о затратах в Отдел Обеспечения Качества | Экономический отдел |
| Анализ затрат | Отдел обеспечения качества |
| Исследование причин | Отдел обеспечения качества |
| Разработка рекомендаций по снижению затрат | Отдел обеспечения качества |
| Составление отчета по затратам на качество и его рассылка | Отдел обеспечения качества |
| Координация деятельности по управлению затратами внутри всего предприятия | Отдел обеспечения качества |
| Наблюдение за выполнением рекомендаций и корректирующих мероприятий | Отдел обеспечения качества |
Необязательно должно быть именно так. Каждая организация устанавливает свою собственную систему контроля и анализа затрат на качество.
6. БАЗА ИЗМЕРЕНИЙ
Затраты на качество, взятые сами по себе в абсолютном (стоимостном) выражении, могут ввести в заблуждение. В результате, будут составлены неверные выводы. Для иллюстрации сказанного рассмотрим пример. Предположим, что какая-либо организация получила общие затраты на качество за четыре периода подряд (в условных единицах):
10 11 12 13
Эти данные, рассмотренные изолировано, приводят к выводу о том, что увеличение затрат на качество выходит из-под контроля.
Тем не менее, если мы посмотрим объем производства за те же самые периоды времени, то обнаружим следующие величины:
80 100 120 140
Если теперь сравнить общие затраты на качество (TQC), отнесенные к объему производства (VP) за тот же период (в %), то можно получить следующие данные:
12,5% 11% 10% 9,3%
Очевидно, что управление затратами на качество не ухудшалось по периодам, как это предполагалось первоначально, а скорее улучшалось. Хотя общие затраты на качество и увеличивались, объем производства увеличивался в большей степени. Таким образом:
Мы должны соотносить затраты на качество с какой-либо другой характеристикой деятельности, которая чувствительна к изменению производства.
В рассмотренном выше примере, объем производства есть так называемая база измерений.
При определении отношения затрат на качество к какой-либо подходящей базе измерений, важно быть уверенным, что период для которого все эти характеристики определялись, был один и тот же.
6.1. Типовые базы измерений
Для многих организаций удовлетворительно будет соотносить затраты на качество с объемом проданной продукции. Причем, под проданной здесь понимается та продукция, которая уже оплачена.