- компенсации и пособия – 28, 5%;
- обучение, повышение квалификации – 1%;
- трудовые отношения – 10% .
Приведем результаты сопоставительного анализа основных функций управления персоналом на крупных предприятиях США и ФРГ:
| США | ФРГ |
| Наем и увольнение:Анализ деятельности, разработка критериев оценки, прогноз изменения требований к кандидатам, отбор кандидатов с использованием широкого оценочного инструментария.Обеспечение безопасных условий труда и охраны здоровья: Мед. Обследование, программы страхования, инспекция труда, эргономическая экспертиза.Развитие персонала:Подготовка, переподготовка – повышение квалификации, связь с учебными заведениями, разработка плана карьеры. Организация заработной платы и компенсаций:Разработка уровней и процедур выплат, установление персональных ставок почасовой оплаты труда, расчет фирменного пенсионного обеспечения, единовременные выплаты, перевод денежных средств в банки, организация стимулирующих финансовых программ.Обеспечение трудовых отношений:Изучение и подготовка контрактов по найму, соглашения между профсоюзами и администрацией, связь с общественностью и прессой, рассмотрение споров, конфликтов, анализ жалоб и предложений персонала. | Административная деятельность:Применение на практике нормативных документов в области организации и оплаты труда.Трудоустройство: Прием на работу, ознакомление с требованиями рабочего места и условиями работы, продвижения, увольнения. Обеспечение благоприятных условий труда и техники безопасности:Инспекция труда, медицинское обследование, эргономическая экспертиза.Подготовка, переподготовка, повышение квалификации:Повышение квалификации, оценка потенциала персонала, определение путей продвижения персонала. Материальное стимулирование:Весь комплекс вопросов по организации оплаты труда, разработка и совершенствование систем стимулирования, аттестация рабочих мест, изучение положения на рынке труда, разработка отдельных статей коллективного договора.Соц. Вопросы.Контакты с профсоюзами, содействие проведению общественных мероприятий, анализ и выявление причин соц. Напряж-сти. |
2.3. Система хранения и использования кадровой информации.
Уже на стадии формирования организации важно разработать такую систему сбора, хранения и использования кадровой информации, которая бы, с одной стороны, соответствовала проектируемой структуре организации, а с другой – была достаточно гибка к возможным изменениям в будущем.
Под кадровой информацией можно понимать определенным образом организованной множество данных о персонале организации. Это и личные дела, и карточки по учету кадров, и всевозможные приказы о назначениях, перемещениях, командировках, приказах и увольнениях. Важно, чтобы все данные о персонале позволяли руководству организации в каждый момент времени принимать оптимальные управленческие решения на основе адекватного представления о внутриорганизационной кадровой ситуации.
К наиболее типичным задачам, требующим информационного обеспечения, можно отнести кадровое и управленческое делопроизводство, внутриорганизационное кадровое планирование и оценку персонала.
Кадровое и управленческое делопроизводство прежде всего включает разработку штатного расписания, должностных инструкций, приказов по личному составу и ведение личных дел. Чаще всего сюда же может относиться информация о расчете зарплаты.
Внутриорганизционное кадровое планирование включает работу по анализу, оценке затрат и контролю. Так, при организации обучения персонала необходимо проанализировать потребность в обучении и загрузку работников, иметь информацию по планированию их использования, провести оценку затрат на предполагаемое обучение. После этого можно переходить к составлению собственного плана подготовки, его реализацию и контролю.
3.1. Задачи управления на стадии интенсивного роста организации.
Организации удалось пройти самый сложный период – стадию формирования. Сформулирована новая идея, найден товар, получены средства, налажено производство и новый товар поступил на рынок. Проект был хорошо продуман, предприятие заработало, количество потребителей увеличивается. Итак, это следующая стадия развития организации – стадия интенсивного роста.
Для удовлетворения растущего спроса организация должна быстро переструктурироваться, должны появиться новые отделы, подразделения, установлены связи между ними. Многие организации начинают привлекать к работе с клиентами не только собственные структуры, но и другие организации, например, по договорам. В связи с быстрым ростом обостряется проблема управляемости организацией, включения новых подразделений, установления новых и оптимизация старых связей. Для ряда отраслей бизнеса существенно долгосрочное взаимодействие с клиентом, поэтому становится важным создание поддерживающих структур, например, сервиса или дополнительных услуг. Для поддержания хорошего спроса важными становятся вопросы рекламы, создания имиджа организации, установления контактов с общественностью, внешней средой в целом.
Для большинства организаций, находящихся на стадии интенсивного роста, наиболее существенен вопрос о привлечении нового персонала. Около 70% времени специалистов кадровых служб посвящены именно этому: где найти новых сотрудников и как отобрать наиболее подходящих , как провести адаптацию персонала, ввести его в корпоративную культуру, сделать процесс включения быстрым и минимально затратным. Учитывая, что рост организации ставит проблемы управляемости, менеджер по персоналу должен продумывать вопросы изменения организационной структуры, принципов управления в широком смысле – командного управления и формирования управленческих команд.
Однако, наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управление персоналом – проблема размывания корпоративной культуры. В период интенсивного роста организация может включать в себя гораздо больше персонала, чем на предыдущих стадиях. Если организация смогла выйти на стадию интенсивного роста, нашла своего потребителя, удержалась на рынке, безусловно, в корпоративной культуре есть много продуктивного, она способна дать организации стимул для дальнейшего роста. Но с приходом новых сотрудников, работавших прежде в других фирмах, менеджер по персоналу сталкивается с проблемой – удержать продуктивность корпоративной культуры, ее ценности, заимствовать все наиболее интересное , включить их в культуру, но не позволить групповым представлениям погибнуть под напором множества новых идей.
3.2. Трансляция корпоративной культуры в новые подразделения.
Для начала я приведу 2 определения:
Организационная культура – интегральная характеристика организации (ее ценностей, паттернов поведения, способов оценки результатов деятельности), данная в языке определенной типологии.
Корпоративная культура – сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающие общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура дает возможность прогнозировать реакции человека в критических ситуациях, и регламентирует поведение человека.
Какие элементы корпоративной культуры присутствуют в организации? Организация живет в социальной среде, деятельность ее направлена на удовлетворение потребностей заказчиков и через это – своих собственных. Но мы не сможем создать эффективную организацию, если она не будет создавать своего собственного внутреннего пространства, особой внутриорганизационной атмосферы и решать задачи внутренней интеграции. Именно корпоративная культура фиксирует основные задачи организации по внешней адаптации и внутренней интеграции.
Составные части корпоративной культуры - ее элементы, могут быть ориентированы как на решение проблем адаптации, так и внутренней интеграции. Какие элементы можно выделить?
В рамках процесса внешней адаптации – определения организацией своего места – можно выделить цель, программу, клиентов и партнеров организации.
Первый элемент, определяющий цель организации и место ее в социальной среде, которое эта организация может занимать, - это миссия организации, представление о том, для чего создается организация. Миссия отвечает на вопрос: «Зачем?». Зачем нужна, кто заказчики.
Следующий параметр, который определяет перспективы организации – это описание желаемого будущего организации, представление о результатах развития организации и конкретных шагах по их достижению. Ответы на вопросы: «Что будет?» и «Как будет достигнуто?».
Представление об организации и принципах ее работы конкретизирует такой параметр, как представление о клиентах, тех, кто, с одной стороны, может обратить внимание на организацию, с другой стороны, кого организация посчитает удостоить чести стать ее клиентом. Давно известно, что представление о клиентах существенным образом определяет ее принципы работы. Если это массовый клиент, выбираются соответствующий ассортимент, ценовая политика, готовится особый персонал. Если этот элитарный клиент, то все вышеперечисленное выполняется по-другому. И даже меняется представление о ценностях организации: для массового клиента – удовлетворение типовых потребностей, для элитного – индивидуальных.
Не менее важен вопрос о партнерах. Разрабатывая политику организации, руководство должно определить список стратегических партнеров. Элемент корпоративной политики – особое отношение к партнерам, особые требования к ним.