По отношению к руководителю сотрудники пытаются осуществить манипуляцию, т.е. включить его в собственную игру, заручиться его поддержкой в борьбе с «агрессивным» окружением.
Самый простой выход из кризиса такой организации состоял бы в полном обеспечении ее ресурсами для реализации привычной деятельности. Понятно, что в условиях рынка такое невозможно или трудно выполнимо. Задача руководителя в данной ситуации – противостояние манипуляциям со стороны персонала и постепенное введение конкурентных отношений между исполнителями в качестве организационной формы.
Ситуация 3. Работники хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащены инструментально.
Такая ситуация может возникнуть в организации, в которой либо работают высокорефлексивные люди, либо есть сильный лидер. Часто такие предприятия сами выступают инициаторами процесса о банкротстве.
Пример – корпорация «Крайслер» к тому времени, как президентом стал Ли Якокка, находилась в состоянии, близком к финансовой пропасти. Качество выпускаемых автомобилей было неудовлетворительным, заводы деградировали. Что касается персонала, люди были запуганы и подавлены. «Все вице-президенты не соответствовали своему назначению. После того, как на протяжении ряда лет людей перемещали с места на место, оказалось, что каждый из сотрудников фирмы выполнял работу, которой не был обучен»[4] В компании был очень низкий уровень корпоративной культуры, потому что не было четко налаженных административных связей между подразделениями и службами. Тем не менее, новому президенту «Крайслера» удалось вывести ее из кризиса.
Для сотрудников подобного предприятия, как правило, наиболее существенен вопрос уровня профессиональной компетентности руководителя – ему будут готовы подчиняться только в том случае, если он будет сам способен работать по-новому. Для руководителя такая ситуация может стать очень благоприятной, если он сумеет организовать процесс профессионального обучения непосредственно на рабочем месте. Для этого необходимо, чтобы и он сам, и его команда могли работать в режиме «инструктирования» и постоянного обучения.
Ситуация 4. Работники хотят работать в новых условиях и оснащены инструментарием.
Может возникнуть вопрос, почему организация оказалась в кризисной ситуации? Только потому, что кризис может быть вызван не только внутренними, но и внешними привычками. Организацию, имеющую такую кадровую ситуацию, отличает высокая степень готовности к изменениями самоорганизованность. Для такой организации характерны внимание к ценностям и обостренное отношение к профессионализму руководителя. К его умению сформулировать образ будущего и приемлемые для персонала цели и ценности.
5.2. Преодоление кризиса в организации с помощью персонала.
В ситуации кризиса в компании наступает «час Х», когда в игру вступает основной, по мнению многих руководителей, ресурс компании – человеческий. Именно сотрудники фирмы могут найти финансовые кредиты, отремонтировать оборудование, собрать и проанализировать информацию, необходимую для выработки стратегических решений по выживанию компании. По мнению Юлии Никитиной, генерального директора консультационной фирмы «Laum – B – I – Recruiting»[5], персонал является тем единственным ресурсом, с помощью которого компания может найти пути выхода из кризиса. Эффективность деятельности фирмы напрямую зависит от того, насколько грамотно построена система управления персоналом в целом, так и ее составляющие. Оценка персонала является одним из инструментов, необходимых для того, чтобы привлечь человеческие ресурсы, мотивировать его на работу в интересах компании.
На стратегическом уровне итоги оценки сотрудников помогут определить круг задач, которые они могут решать, а также организовать условия работы таким образом, чтобы каждый сотрудник прилагал максимум усилий, работая на благо своей организации.
Результаты оценки выполняют несколько функций – управленческую, административную, мотивационную и информационную. На практике по результатам оценки принимают административные решения, например, изменить размер зарплаты. При грамотном менеджменте результаты оценки используют для принятия управленческих решений.
Цели оценки могут быть разными – оценка соответствия занимаемой должности, результата работы, личных особенностей, влияющих на результаты труда. Любая система оценки должна выполнять 2 функции – мотивационную и информационную.
Мотивационная дает возможность персоналу получать своевременную обратную связь по итогам своей работы. Это важно, потому что очень редко человек может получать информацию о качестве своей работы. Также сотрудникам всех уровней важно видеть и понимать, что делает каждый из них, каким образом результат его работы вписывается в общий результат работы компании. Это и есть информационная функция.
Существует видение кадрового менеджмента, согласно которому оценка персонала – это функция отдела по работе с персоналом. В последнее время некоторые российские компании перенимают концепцию управления человеческими ресурсами, которой придерживаются специалисты по работе в персоналом в США и Западной Европе. В рамках такой концепции функции отдела персонала передаются линейным руководителям, оставляя за менеджерами по персоналу роль создания программ и систем, а также обучение линейных менеджеров. С такой точки зрения – разработка и внедрение системы оценки (формулирование целей, разработка процедуры, обучение тех, кто будет проводить оценку) – это функция менеджера по персоналу, а непосредственно оценка персонала является одной из целей работы линейных менеджеров, по результатам которой они должны ставить задачи своим подчиненным, исходя из выявленных сильных и слабых сторон каждого.
Одним из видов оценки является аттестация персонала – соответствие занимаемой должности, которая требует строгого соблюдения юридических процедур. В российском менталитете существует негативное отношение к слову «аттестация», которое ассоциируется с увольнением. Однако, по действующему КЗоТу, результаты аттестации не могут быть основанием для увольнения сотрудника. Поэтому при трудовых спорах в качестве подтверждения несоответствия сотрудника рассматриваемой должности они рассматриваются в качестве только в совокупности с другими доказательствами, например, актами о браке, выговорами за ошибки в процессе работы и т.п. В зависимости от целей аттестации, особенностей деятельности компании, ее организационной культуры могут ставиться различные цели, предмет и критерии оценки, а также непосредственные исполнители – кто будет оценивать. Например, выработка решений по компенсационному пакету, по развитию организации, по текущей деятельности персонала – выявление проблем, улучшение деятельности.
VI. Кадровый менеджмент в процессе слияний и поглощений.
Компания, переживающая не лучшие времена, может быть перекуплена более крупной и успешной компанией. Поэтому процесс слияния – это тоже важная стадия в жизни организации, которая требует соответствующих управленческих решений. Она похожа на стадию интенсивного роста, но имеет свои особенности.
Причиной неудач во время объединений компаний могут послужить многие причины, в числе которых:
- недоработки в планировании;
- недооценка различий между оргкультурами;
- недостаточность организационной структуры и системы управления;
- сопротивление персонала изменениям и неготовность к сотрудничеству.
Можно условно выделить несколько стадий, которые проходят компании в процессе слияния.
Стадия предварительного планирования (100 дней до)[6].
Задачи кадрового менеджмента:
1. организовать так называемый штаб слияния. В качестве руководителя должен быть опытный управленец, не ниже заместителя генерального. Его обязанность – разработка плана интеграции, отслеживание информации по каждому уровню работ.
2. Систематическое сопоставление корпоративных культур объединяющихся организаций, выделение критических различий в стилях руководства:
- общее или нет количество уровней управления, размеры управленческого аппарата;
- авторитарный или демократический стиль управления;
- суть существующих правил и процедур;
- существующие корпоративные ценности – что приветствуется - консерватизм / инновационность, предприимчивость или точность исполнения,
- системы контроля и отчетности более гибкие или более жесткие;
- система поощрений и стимулов;
- кадровая политика;
- степень открытости организации.
О важности работы по сопоставлению оргструктур говорит пример альянса «Внуковские авиалинии» – «Сибирь», который распался под влиянием нескольких причин, одна из которых именно эта.
Еще один пример: Саймон Кнудсен из компании «Дженерал Моторз» был назначен на пост президента компании «Форд»[7], но пробыл там всего 19 месяцев. Причиной послужила разница корпоративных культур компании «Форд», где решения принимались быстрее и не требовали долгих бюрократических процедур оформления, как в компании «Дженерал моторз». Кроме этого, Кнудсен не смог перетянуть людей из своей команды, поэтому его власть в корпорации «Форд» не имела под собой опоры. Он игнорировал существующую иерархию и принимал решения, не советуясь с другими топ-менеджерами.