Контроль и оценка деятельности служащих (стр. 3 из 10)
Если следовать классикам менеджмента, то можно утверждать, что основными функциями управления менеджеров высшего звена (Top-manager) являются следующие: планирование, организация, контроль.
Планирование – это процесс подготовки на перспективу решений о том, что должно быть сделано, в какие сроки и какие ресурсы следует привлечь. Говоря о планировании, как правило, подразумевают средне- и долгосрочный периоды, в этом случае результатом планирования являются цели организации на данный отрезок времени.
Многие авторы считают, что следует различать функцию организации с руководством и мотивацией. Но каждый из них составляет свой список управленческих функций, так, например, Г. Файоль в своей книге "Общее и индустриальное управление" выделяет в функции управления планирование, организацию, командование, координирование, контроль. В рамках данной работы делается попытка объединить все взгляды на функции управления и рассмотреть возможность включения в функцию организации, как совокупности действий для достижения цели, всех смежные с ней функций, а именно: координацию, мотивацию и руководство.
Контроль для менеджеров высшего звена заключается в определении отклонений от намеченных целей. При этом, как правило, их не интересуют ни причины, ни виновники создавшихся проблем.
При рассмотрении функций менеджеров низшего звена необходимо отметить, что все их действия направлены, в первую очередь, на достижение тех целей и за счет тех ресурсов, которые были определены уровнем выше. В связи с этим основной обязанностью менеджеров низшего звена (low-manager) становится подготовка и реализация управленческих решений, которая, в свою очередь, состоит из функций:
- подготовка управленческих решений (постановка проблемы, выявление альтернатив, выбор из них лучшей, подготовка необходимой документации);
- организация выполнения решения (постановка задачи работникам, обеспечение необходимыми ресурсами, мотивация, координирование);
- контроль исполнения решения.
На рис. 1 и 2 приведены схемы, объединяющие и структурирующие все вышеизложенные размышления.
Как видно из схем функция контроля имеет место как в высшем эшелоне власти, где она проверяет факт достижения организацией глобальных целей, так и на низших уровнях управления, где контроль является одним из средств оперативного управления. Принципиальная разница в функции контроля на верхнем и на нижнем уровне заключается лишь в объекте контроля – носителе контрольной информации.
Таким образом, следуя классической теории менеджмента, можно утверждать, что контроль – это одна из важнейших функций менеджмента, заключающаяся в сопоставлении плановых и фактических показателей, с помощью которой проводятся корректирующие действия по достижению намеченных результатов. 
Это следует из классических теорий управления. Однако, по мнению автора, следует глубже рассмотреть место контроля среди функций менеджмента. Еще в 1958 году в журнале "Академия менеджмента" вышла статья Г. Кунца "Предварительный отчет о принципах планирования и контроля", где была выдвинута идея контроля, ориентированного на будущее, посредством не корректирования уже имеющихся результатов, а предупреждения будущих отклонений. Более подробно речь об опережающем контроле пойдет дальше, а здесь необходимо отметить, что данный метод контроля невозможен, без внедрения контроля во всех сферах деятельности руководителя, на всех этапах разработки и продвижения программы.Из современных теорий следует, что контроль необходим на всех этапах деятельности руководителя: при разработке планов проверяется соответствие требуемых ресурсов с имеющимися, экстраполируются ошибки прошлых аналогичных работ; при организации работ проверяется компетентность сотрудников. Таким образом, контроль из обособленной функции становится вспомогательной подфункцией – этапом управленческой деятельности при выполнении различных функций. Контроль, на мой взгляд, – это процедура сопоставления плановых и фактических показателей.
Если следовать этому принципу, то в конечном звене цепи "план-организация-контроль" контроль служит лишь средством, сводящим воедино информацию, полученную с помощью промежуточного контроля и, таким образом, подводящим итоги и оценивающим конечный результат, то есть носящим информационную функцию.
В том случае, если оценка работников производится не по конечному результату, а по текущей деятельности, то конечный контроль вообще может не выделяться в отдельный этап управленческого процесса, но как уже отмечалось выше, это может привести к возникновению некоторых трудностей.
"Контроль состоит в подтверждении того, что все идет в соответствии с утвержденным планом, существующими директивными документами и действующими принципами. Иными словами, контроль – это процесс проверки и сопоставления фактических результатов с заданиями." [3, с. 101]
Для осуществления процесса контроля необходимо заранее, еще на этапе планирования провести работу, а именно: выбрать носители контрольной информации, ее тип и единицы измерения, стандарты и масштаб допустимых отклонений[4].
Далее, при получении результатов проводится сопоставление факта с планом, и заключительным этапом в процессе контроля следует "обратная связь", предполагающая доведение информации до пользователей.
Рассмотрим подробнее этапы проведения контроля.
В качестве носителей контрольной информации может выступать всякий объект, характеристики которого могут меняться в результате проведения работ, если же материального носителя не существует, то в его качестве рассматриваются объекты, непосредственно не являющиеся продуктом труда, а отражающие некоторую рабочую информацию. В качестве носителей контрольной информации можно выделить либо непосредственно продукт труда (швеллер –для производственного рабочего или бизнес-план – для работника консультационной фирмы), либо документы, фиксирующие результаты труда (акт приемки или заключенный договор).
При выборе контрольного объекта необходимо учитывать, о каком типе информации он может предоставить данные. В интересах контроля, как правило, рассматривают следующую информацию:
- время проведения работ;
- использованные материальные ресурсы;
- методы достижения результата;
- качество и количество.
Грубо говоря, выбор единиц измерения заключается в подборе метода записи контролируемой информации, наиболее полно отвечающему сложившимся традициям и упрощающего обработку данных. Так для подсчета количества обслуженных клиентов можно выбрать двоичную систему измерения, но это неудобно и вообще неуместно, люди привыкли использовать десятичную систему, поэтому осмысление и сопоставление информации в десятичной системе будет происходить гораздо быстрее. Так же для определения отработанного работником за год времени не стоит проводить измерения в терциях[5].
Стандарты представляют собой эталоны, нормативные значения, с которыми в последствии будут сравниваться наши фактические результаты.
При выборе стандартов, а также единиц измерения важно учесть то обстоятельство, что некоторые виды работ не могут быть оценены количественно, а качественная оценка сопряжена с различными трудностями. Особенно огромное значение этому должно придаваться именно в непроизводственном секторе, так как в нем качественная оценка занимает ведущее значение.
Для определения масштабов допустимых отклонений важно исходить из следующего: если масштаб взят слишком маленьким, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля имеет место в сильно бюракратизованных организациях, "может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей" [7, с. 400]. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания и сильно влиять на конечные результаты.
Обратная связь играет ключевую роль в обеспечении целесообразности (по классическим – эффективности) контроля. Для того, чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных работников в виде, легко позволяющем принять необходимые решения и действия. Решение этого вопроса должно опираться на процесс достижения максимальной эффективности коммуникаций в организации.
Анализируя функции контроля, многие авторы исходят из определений, данных в классических теориях управления, например, определения, данного А. Месконом: "Контроль – это процесс достижения организацией своих целей".
В связи с таким подходом в функции контроля включают все средства и методы, дающие возможность организации добиться своих целей. На мой взгляд этого делать нельзя, так как каждая функция хозяйственной деятельности должна оперировать со строго определенными переменными и не вмешиваться в чужую область знаний. Доводом может служить следующее. За каждым подразделением организации закреплены свои функции. Дублирование этих функций означает, что разные люди делают одну и ту же работу, что естественно нерационально в нормальной ситуации. Но для полноценной работы эти подразделения взаимодействуют друг с другом, обмениваются информацией, совместно решают общие вопросы. Автор данной работы считает, что данный принцип необходимо учитывать и при теоретическом рассмотрении какого либо материала – не имеет смысл утверждать, что в функции контроля входит анализ хозяйственной деятельности или подготовка стандартной системы отчетности, это обособленные самостоятельные объекты хозяйственной деятельности.