Культура управленческого труда в сфере гостеприимства (стр. 4 из 6)

Само здание отеля имеет большую художественную ценность, и основная цель деятельности состоит в сохранении здания. Что касается качества приёма и обслуживания гостей, то оно не является сильной стороной и основным побудительным мотивом при заказе номеров. Культура труда представляет собой:

- индифферентные отношения между управленческим персоналом и сотрудниками (“вертикальная организационная структура обусловливает напряжённую рабочую обстановку. Связь между подразделениями практически отсутствует” [9, с.90]);

- ограниченное участие сотрудников в процессе принятия решений (“каждый сотрудник выполняет только ту работу, которая определяется его должностью, и потому не заинтересован в качестве комплексной услуги” [9, с.91]);

- игнорирование конфликтов управленческим персоналом (“менеджеры предпочитают не нести ответственности и не решать проблемы” [9, с.91]);

- отсутствие программы подготовки персонала и стандартного критерия при

найме людей на работу;

- нежелание перемен в управленческой модели (“в прошлом отель ориентиро-

вался исключительно на традиции, не испытывая нехватки спроса на предла-

гаемые услуги, и продолжает ту же политику в настоящее время” [9, с.86]).

4) Отель “Zenit”:

Гостиница находится в центре Брайтона, принадлежит гостиничной цепи “Zenit”. Была построена в 1958 году. Предлагает 185 номеров и 47 апартаментов. Клиентура представлена людьми из разных стран, со средним или высоким социальным статусом, высокой покупательной способностью.

Гостиница представляет собой классическую пирамиду с чёткой и сложной вертикальной иерархией, во главе которой находится Исполнительный менеджер. Культура управленческого труда базируется на:

- эффективных и продуманных программах по подбору персонала;

- благоприятном климате в коллективе (“принципы гостиницы: 1) Ценить персонал всех до одного; 2) Не допускать дискриминации по полу, расе, национальной и религиозной принадлежности; 3) Осуществлять подготовку, повышение квалификации и продвижение сотрудников на основе их заслуг” [9, с.96]).

5) Отель “Rainbow”:

Гостиница находится в окрестностях Франкфурта и является частью гостиничной цепи “Rainbow Corporation”. Строилась с 1975 по 1988 год. Предлагает 1050 номеров и 26 апартаментов. Клиентура представлена 80% бизнесменов среднего и высокого уровня жизни преимущественно из Германии, Великобритании, США и Японии.

Культура управленческого труда основывается на:

- аналитической системе управления, основанной на количественной модели (“отель прогнозирует объём продаж, затем прогноз сравнивается с фактической ситуацией, и эти данные подвергаются тщательному анализу” [9, с.109]);

- “Команде качества”, состоящей из руководителей подразделений отеля (“деятельность команды выражается в анализе предложений сотрудников, направленных на улучшение стандарта качества обслуживания. Сами эти предложения собираются в виде заполненных форм, бланки которых лежат в столовой для обслуживающего персонала гостиницы” [9, с.110]);

- стимулировании персонала менеджментом отеля с помощью политики вов-

лечения в совместную работу и поддержку деятельности гостиницы;

- активном процессе отбора новых работников с учётом их амбиций и потенциала, а также их отношения к данной конкретной работе;

- использовании вопросников, оценивающих удовлетворённость персонала гостиницы каждые полгода.

Таким образом, выбрав несколько отелей с мировой известностью, я хотела осветить в своей работе особенности культуры управленческого труда в сфере гостеприимства тех стран, которые уже долгое время являются лидерами в предоставлении туристам услуг размещения, питания, развлечения и т.д.

Как можно убедится, в каждом из вышеперечисленных отелей, существует своя специфическая управленческая культура, обусловленная рядом факторов: формой организации (вертикальная или горизонтальная), формой собственности (личное владение, принадлежность к цепи) и даже возрастом гостиницы, - которые влияют на климат в коллективе, отношение сотрудников управляющего звена к подчинённым, условия труда и т.д.

Проанализировав собранную информацию, у меня сложилось собственное мнение по поводу того, какой должна быть в идеале гостиница с высокой культурой управленческого труда.

Прежде всего, я считаю, что наиболее эффективной формой организации является горизонтальная форма, позволяющая взаимодействовать всем подразделениям гостиницы, ускоряя процесс обмена информацией и создавая менее формальную обстановку на предприятии. Форму собственности я предпочитаю личную, так как, на мой взгляд, лишь владелец может быть заинтересован на 100% в постоянном росте и увеличении прибыли на своём предприятии. Во главе гостиницы должен быть хозяин – менеджер (а не хозяин – эксплуататор), использующий современные открытия в области управления, понимающий важность их внедрения и имеющий такую же команду руководителей подразделений вокруг себя. На предприятии должны постоянно проводится обучающие программы для персонала, причём как передней линии, так и для всего остального. Процесс отбора персонала в такой гостинице должен быть хорошо спланированным и подготовленным мероприятием во избежании найма хоть и дешёвой, но не достаточно подготовленной рабочей силы. Ставя во главу угла клиента и удовлетворение его потребностей, руководство отеля в то же время должно обращать должное внимание на нужды подчинённых, способствовать созданию здорового климата в организации, устранять конфликты, устраивать различные мероприятия увеселительного характера для своих служащих. Руководство должно доводить до всего остального персонала информацию о стратегии гостиницы, планах на будущее развитие, сообщать об успехах предприятия, поощрять инициативу и творческую направленность труда работников.

Конечно, условия труда и уровень управленческой культуры на описанном мной предприятии можно назвать скорее идеальными, нежели существующими на самом деле. Однако я уверена, что благодаря вниманию к существующим проблемам в управлении людьми на предприятиях гостеприимства и предложению способов совершенствования его, рано или поздно все эти многочисленные приёмы найдут своё полноценное применение, сделав данный бизнес более доходным и привлекательным.

3. КУЛЬТУРА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА ГОСТИНИЦЫ “ОРБИТА”

3.1 Общие сведения о гостинице “Орбита” и её организационная структура

Гостиница “Орбита” представляет собой один из наиболее современных отелей города Минска, относящийся к разряду “Высший – Б” (в настоящее время гостиница претендует на присвоение ей категории 3-ёх звёзд) и расположенный в западной части столицы Беларуси на одной из главных магистралей. “Четырнадцатиэтажное здание гостиницы введено в эксплуатацию в 1991 году” [10]. Форма собственности - дочернее унитарное предприятие, принадлежащее Федерации Профсоюзов Беларуси.

Гостиница “Орбита” является головным предприятием гостиничного комплекса “Орбита”, входящего в состав туристической компании “Беларустурист” и имеющего 3 филиала: гостиницу “Турист”, туристический комплекс “Нарочь” и туристический центр “Высокий берег”.

Номерной фонд гостиницы на данный момент составляют 208 номеров, рассчитанных на 420 человек, из которых 6 находятся на ремонте (первоначально, по проекту, предполагалось иметь вместимость номерного фонда на 576 человек).

Гостиница предлагает: 76 номеров экономического класса, 71 номер бизнес класса, 26 номеров улучшенного экономического класса, 25 номеров полу люкс бизнес класса, 2 номера апартамента, 1 номер люкс и 1 номер полу люкс

экономического класса.

Организационная структура гостиницы “Орбита”:

Загрузка отеля в среднем составляет приблизительно 46%. Осенью наблюдается всплеск деловой активности, и загрузка может доходить до 80%. Месяцами наименьшей активности являются июль, август, январь. По статистике 1998 – 2000 годов, в гостиницу селилось до 70% иностранцев и лишь 30% белорусов. В настоящее время, более половины номерного фонда занимают отечественные клиенты. Среди иностранной клиентуры предпочтение гостинице оказывают итальянцы (составляющие большую часть), американцы и немцы.

Таким образом, для рассмотрения в работе мной выбрано типичное белорусское предприятие сферы гостеприимства столицы.

3.2 Анализ культуры управленческого труда гостиницы “Орбита”

Форма организации и управления гостиницей – вертикальная. Все сектора работают практически автономно, с ограниченными связями, которые представляют собой лишь получение инструкций.

На 01 октября 2003 года в гостинице задействовано 329 человек. Из них:

17 руководителей (5 мужчин и 12 женщин), 40 специалистов, 25 служащих,

247 рабочих.

Главным представителем управляющего звена на предприятии является Генеральный Директор. Насколько мне удалось узнать, это молодой человек приблизительно 35 лет, окончивший бухгалтерский факультет БГЭУ, и в данный момент получающий 2-ое высшее образование в Академии при Президенте. Придерживается стиля руководства “Организация”, стараясь проявлять одинаковую заботу о людях и производстве, однако в действительности производству уделяется больше внимания. Сами сотрудники характеризуют его стиль руководства, как демократический.

Для того, чтобы попасть на приём к директору, сотрудникам необязательно записываться, директор практически постоянно находится на рабочем месте, причем, содержа его в полном порядке (минимум бумаг на столе), всегда принимает сотрудников по различным вопросам (принцип “открытых дверей”), открыт для просьб (например, от маркетолога поступила просьба установить телефонный аппарат на рабочем месте, и именно директор её решил, причём в кратчайшие сроки). Кстати, сотрудники предпочитают обращаться именно к директору со своими просьбами, минуя непосредственных начальников своих подразделений, и, из-за большой занятости и наплыва посетителей, директору часто просто приходится игнорировать поступающие звонки по мобильному телефону, так как он не успевает отвечать на них, занимаясь иногда менее значительными делами, чем требует его должность.