Таблица 2
| Тип управления | Характеристика типа управления |
| Патернализм | Сочетание высокого уровня заботы о производстве и людях. Он носит не интеграционный характер, а дополняющий. Приоритет отдается исполнительности. |
| Оппортунизм | Сочетание любых или всех подходов к управлению, которые способны укрепить положение руководителя или дать ему определенные личные преимущества, из любой ситуации ищет выгоду. |
| Фасадизм | Руководитель создает себе новое фальшивое лицо («любитель показухи»), а настоящее лицо прячет. |
4. СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ СИТУАЦИОННЫХ МОДЕЛЕЙ
ЛИДЕРСТВА
Все модели ситуационного лидерства, обращая главное внимание на воздействие внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства. Во всех моделях делается попытка определить различные лидерские стили и обосновать с помощью ситуационных переменных эффективность их применения. Вместе с тем модели имеют существенные отличия по набору рассматриваемых лидерских стилей, по набору ситуационных факторов и путей нахождения связи между ними. По разному в моделях определяется эффективность лидерства. Так, у Фидлера - это уровень выполнения работы, у Херсея и Бланшарда к этому еще добавляется удовлетворенность работника, а Врум и Яго рассматривают эффективность решения и общую эффективность. По мнению специалистов, модель Врума-Яго в большей степени для выбора на практике соответствующего стиля по руководству группой. Модели Фидлера, Херсея и Бланшарда, Хауза и Митчелла более полезны для повышения индивидуального уровня выполнения работы.
Фидлер
Ситуационные факторы:
· Отношения «лидер-последователь»
· Структурированность работы
· Властная позиция лидера в организации
Что лидер думает о последователях:
· Последователи предпочитают лидерские стили в зависимости от структурированности работы, в каких отношениях с ними находится лидер, и его властной позиции в организации
Лидерские стили:
· Лидер с высоким НПР «ориентирован на отношения»
· Лидер с низким НПР «ориентирован на работу»
Что делает эффективный лидер?:
· Стремится подстроить работу или отношения, или и то, и другое, под свой индивидуальный стиль. Эффективность означает успех в этом направлении
Херсей и Бланшард
Ситуационные факторы:
Степень зрелости последователей:
· зрелость в работе
· психологическая зрелость
Что лидер думает о последователях:
· Последователи могут находиться на разных ступенях зрелости, и это будет определять внимание лидера к отношениям и работе, что соответствует изменению им своего стиля
Лидерские стили:
· Указывающий стиль
· Убеждающий стиль
· Участвующий стиль
· Делегирующий стиль
Что делает эффективный лидер?:
· По мере «взросления» последователей лидер переходит от одного стиля к другому. Эффективность отражает совпадение ситуации и стиля
Хауз и Митчелл
Ситуационные факторы:
· Характеристики последователей
· Организационные факторы
Что лидер думает о последователях:
· У последователей имеются различные потребности, которые должны быть удовлетворены в рамках соответствующего лидерского стиля
Лидерские стили:
· Директивный стиль
· Поддерживающий стиль
· Стиль, ориентированный на достижение
· Участвующий стиль
Что делает эффективный лидер?:
· Используя соответствующий стиль и технику мотивирования, лидер «расчищает» путь последователям к наивысшей эффективности
Врум-Йеттон-Яго
Ситуационные факторы:
· Качество решения
· Обязательства последователей по решению
· Время
· Стоимость
· Развитие
Что лидер думает о последователях:
· В определенных ситуациях последователи желают участвовать в принятии решений
Лидерские стили:
· Автократический 1
· Автократический 2
· Консультационный 1
· Консультационный 2
· Групповой 2
Что делает эффективный лидер?:
· Определяет критические ситуационные факторы и адаптирует к ним свой стиль руководства. Стиль должен наилучшим способом подходить как для ситуации, так и для последователей
5. СОВРЕМЕННЫЕ МОДЕЛИ ЛИДЕРСТВА
5.1. КОНЦЕПЦИЯ АТРИБУТИВНОГО ЛИДЕРСТВА
Данная концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлено реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного. Например, если лидер приписывает плохие результаты работы подчиненного его лености, то за этим может последовать выговор. Если же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчиненному факторы, например резко возросший объем работы, то лидер постарается решить проблему по-другому.
Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей на ситуацию. Концепции и модели, разработанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчиненного.
В рамках данного подхода лидер главным образом выполняет работу информационного процессора. Он ведет поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему то или иное происходит. Найденное таким образом объяснение причин направляет его лидерское поведение.
Определение лидером причин поведения подчиненного базируется на трех составляющих: личность, сама работа, организационное окружение или обстоятельства.
В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации о поведении подчиненного, степень отличия, последовательность и степень уникальности. Первое связано с желанием руководителя понять связь между поведением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение можно приписать отличительным особенностям задания. Во-вторых, лидера интересует то, насколько подчиненный последователен в проявлений данного поведения или как часто такое поведение у него проявляется. И наконец, лидер учитывает, насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом. ТО есть, является ли данное поведение уникальным, характерным для одного подчиненного или наблюдается у многих.
На описанный выше процесс определения лидером причин случившегося влияют атрибутивные регуляторы или помехи, искажающие его восприятие и заставляющие лидера быть непоследовательным в своем поведении. Чем больше поведение подчиненного видится лидеру, как результат его личностных характеристик «внутренние причины», тем больше лидер возлагает на подчиненного ответственности за результаты. В этом случае отдельные черты личности подчиненного становятся атрибутивными помехами.
Исследования свидетельствуют, что руководителям свойственно приписывать успех в работе у женщин внешним причинам, а неудачи внутренним. По-другому рассуждают руководители в отношении работников мужского пола.
Данная модель атрибутивного лидерства имеет существенные отличия от раннее рассмотренных традиционных моделей, являющихся излишне описательными и, главное, не отвечающих на вопрос, почему.
В модели имеются две важные связки. Первая связка отражает стремление лидера определить причины плохой работы. Этот поиск регулируется тремя типами информации о поведении подчиненного: отличительные особенности, последовательность и степень уникальности. Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, являющееся следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы. Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов работы и его последующим поведением определяется тем, кто, по мнению лидера должен нести ответственность за происшедшее. Если лидер считает что причины носят внутренний характер, то ответственность, по его мнению должен, нести подчиненный, и к нему принимаются соответствующие меры.
Приводимые ниже результаты исследований по данной модели представляют большой практический интерес:
· подчиненные склонны видеть причины их плохой работы вне, а руководители- в подчиненных;
· руководители, склонные отдавать предпочтение внутренним причинам при объяснении плохой работы подчиненных, обычно проявляют большую пунктуальность и направляют свое воздействие непосредственно на подчиненных;
· плохая работа подчиненного в прошлом, согласно всем трем типам информации, скорее всего приведет к выявлению руководителем внутренних причин;
· серьезность сложившейся ситуации приводит руководителя скорее всего к выявлению внутренних причин и к высокой степени пунктуальности в ответных мерах;
· уклонение «с объяснением» подчиненного от ответственности или его извинения за случившееся делает руководителя менее суровым и пунктуальным в ответном поведении;